일 잘하는 팀장이 성과를 낼 때 쓰는 소통기술

2025. 10. 20.

웹에서 보기

2025, 10, 21
GAM LETTER 74호

안녕하세요 GAM Letter 편집자 장철우 입니다.

강의를 하다가 문득 든 물음이 있었습니다.

‘소통의 정답이란 도대체 뭘까?’”
경청, 공감, 배려—많이 들었고 맞는 말이기도 합니다.
그런데 이런 소통 방식이 통할 때도 있고, 통하지 않을 때도 있습니다.

그럼 소통에 정답은 없는 걸까요?
아니면 정답이 있는데, 언제, 어떤 상황에서 어떤 방식을 써야 하는지 알면 되는 걸까요?

오늘 GAM Letter에서는

언제 강하게 말해야 하고,
어떤 때 부드럽게 듣고 물어야 하는지,
그리고 그 차이가 왜 ‘일 잘하는 팀장’을 만드는지
세 가지 키워드를 통해 이야기합니다.

만약 당신이 팀을 이끌고 있고,

“소통을 잘하고 싶다”는 마음이 있다면—
이건 단순한 커뮤니케이션 팁을 넘는 이야기입니다.
성과를 내는 팀장을 만드는 소통의 전략 지도가 될 수 있습니다.

"일 잘하는 팀장이 성과를

낼 때 쓰는 소통기술?"

강의를 하다 보면 꼭 받게 되는 질문이 있다.

"소통은 어떻게 해야 할까요?"

경청, 공감, 배려 등등의 답을 드리면 꼭 이렇게 되묻는 분이 계신다.

"그게 맞는 경우도 있지만 그렇지 않은 경우도 있던데요?"

맞는 말이다. 어떤 상황에서는 그 방식이 통하지만, 또 어떤 상황에서는 전혀 먹히지 않을 수도 있으니까.

보통 강사들은 이런 질문을 받으면

"정답은 없어요, 그때그때 다르죠" 라며 자연스럽게 넘긴다.

하지만 나는 그런 대답이 때론 너무 비겁하다고 느껴진다.

오히려 중요한 건, '언제' 다르고, '어떨 때' 무엇을 선택해야 하는지를 분명하게 설명해 주는 것이라고 생각하기 때문이다.

그래서 나는 항상 '그때그때 다르다'는 말을 넘어서, 그때그때가 정확히 어떤 맥락인지, 각각 어떤 소통 전략이 어떤 상황에서 다르게 효과적인지를 과학적 근거와 함께 설명하려고 한다.

1. 전혀 다른 두 명의 소통 스타일

작년에 만난 한 식품회사 신제품 개발팀의 이 팀장은 고민이 많았다.

핵심 팀원들의 커뮤니케이션 스타일로 신제품 출시 프로젝트가 여러 차례 삐걱거리는 것을 경험하면서 걱정이 많아졌다.

처음에는 PM(Project Manager)을 고차장에게 맡겼다.

고차장은 아주 강한 리더십의 소유자였다. 명쾌하고 강력한 어조로 프로젝트를 이끌었다. 명확한 결론 중심, 주저함 없는 자신감. 회의는 효율적이었고, 팀 내 일정도 빠르게 정리됐다.

그런데 문제는 타 부서와의 협업 과정에서 시작되었다.

고차장의 단정적인 말투는 반감을 샀고, 특히 협업의 가장 핵심팀인 R&D 팀은

"저 사람과는 더 이상 협력할 수 없다"는 입장을 내세웠다.

이 팀장은 어쩔 수 없이 후속 조치로 심 차장으로 PM을 교체했다.

R&D팀의 협조를 위한 고육책이었다.

심차장은 고차장과 전혀 다른 소통 스타일을 가지고 있었다.

말하는 것보다는 질문이나 듣는 것을 잘하고, 상대방 배려를 하다 보니 명확함 보다는 불확실하고 애매한 소통을 했다.

급한 상황에서도 꼭 의견을 물어서 확인하고, 혼자 독단적으로 진행하는 것을 못 견뎌했다. 아무리 신입사원이라도 정중한 어조로 존댓말을 하고, 조화로움을 가장 중시하는 스타일이었다.

문제는 R&D 부서와 협력이 끝난 다음부터였다.

프로젝트 마무리 단계로 국내 주요 대형마트와의 협상을 통해 제품 출시 일정을 확정해야 했는데 상대측인 대형마트의 베테랑 영업사원들이 심 차장의 업무 스타일에 대해서

"답답하다, 쓸데없는 얘기로 시간을 끈다, 뭔가 일부러 저러는 것 같다" 면서 협상에 제대로 응하지 않았다.

그렇다면 이 팀장은 대체 어떻게 했어야 했을까?

2. 강력한 의사소통 VS 힘을 뺀 의사소통

혹시 강력한 의사소통과 힘을 뺀 의사소통에 대해서 알고 있는가?

심리학자 Alison R. Fragle의 연구에 따르면 그는 의사소통 방식을 두 가지로 구분한다.

하나는 강력한 의사소통으로 직접적이고 자기주장이 강하며, 자신감 있고 간결한 스타일의 소통을 말한다. 문제가 발생하면 명확한 실행계획을 통해 해결하려고 한다. 마치 위 사례에서의 고차장처럼 말이다.

다른 하나는 힘을 뺀 의사소통으로 잠정적이고 간접적이며 공손하고, 질문, 겸손한 방식으로 상대의 승인이나 동의를 구한다. 문제가 발생하면 주의 깊게 접근하여 여러 사람의 피드백을 받아 해결하려고 한다. 바로 심 차장처럼 말이다.

그런데 여기서 핵심은 청중이 하고 있는 일의 상호의존성이다.

자신의 고객과 주어진 목표를 책임지며 독립적으로 운영되는 역할을 하면서 프로젝트를 진행하는 사람들, 개별 영업, 프리랜서 그래픽 디자이너 등의 일을 하는 사람들은 개별적 조직문화에서 일을 하는 사람들로 상호의존성이 거의 없다.

반면에 팀 단위로 움직이는 의료팀, 구성원의 협업과 조정을 통해 프로젝트를 완성하는 프로그램 개발팀, 앞 단계의 일이 완성되어야 뒷 단계의 일이 가능한 조립라인 제조팀 등은 전형적인 상호의존성이 높은 조직이다. 이들은 집단적 조직문화가 강해서 조직 관점의 일을 한다.

이러한 상호의존성에 따라 설득의 방식은 완전히 다르다.

상호의존성이 낮은 독립적인 일을 하는 사람들에게는 강력한 의사소통이 큰 설득력을 발휘한다. 이를 통해 청중은 집중력과 동기부여를 높이고, 그렇게 해주는 리더에게 권위와 영향력을 부여한다.

상호의존성이 높은 협업, 유기적인 일을 하는 사람들에게는 존중과 협업 분위기를 조성시키는 힘을 뺀 의사소통이 큰 설득력을 발휘한다. 질문, 경청, 피드백 구하기 등을 통해 리더는 청중으로부터 협력과 신뢰를 얻는 데 성공한다.

모든 커뮤니케이션은 상황과 청중에 따라 전략적으로 설계해야 한다는 것.

잘 들리는 말이 중요한 게 아니라, 지금 누구와 어떤 목적을 위해 말하고 있는가가 중요하다는 것을.

당신은 지금 누구와 말하고 있는가?

그들은 어떤 방식의 소통을 원하는가?

1. IMF와 BOE는 인공지능(AI) 시장의 현재 열풍을 2000년대 초 인터넷 붐 당시의 닷컴버블과 유사하다고 경고했습니다.
구체적으로, AI에 대한 과도한 기대감이 시장 밸류에이션을 비정상적으로 끌어올렸고, 만약 그 기대감이 꺼지면 시장 전체가 급격한 조정 리스크에 빠질 수 있다는 진단입니다.

오늘 GAM Letter가 말한 것처럼, 단순히 메시지를 던지는 것만으로 성과를 만들어낼 수 없습니다.
AI 붐을 이끈 기업들이 강한 메시지는 던졌지만, 청중(투자자)의 맥락이나 리스크는 제대로 소통하지 못했듯이, 조직 내에서도 팀원이 처한 상황·기대치·리스크를 고려하지 않은 소통은 성과를 방해할 수 있습니다.

또한, 강하게 밀어붙여야 할 때와, 부드럽게 설득해야 할 때를 구분해야 한다는 본문의 핵심처럼, 이슈가 과열된 상황에선 조율형 소통이 더욱 중요합니다.

메시지가 크든 작든, 결국 ‘누구에게’, ‘어떤 맥락에서’, ‘어떤 방식으로’ 전달할지를 전략적으로 설계해야 합니다.

과한 기대는 불안으로 바뀔 수 있으며, 충분히 듣지 않은 메시지는 신뢰를 붕괴시킬 수 있습니다.

결국 진짜 성과는 “ 메시지를 듣고, 이해하고, 행동으로 이어지는”
소통의 선순환 에서 나옵니다.