안녕하세요, GAM Letter 편집자 장철우입니다.

 한 팀장님이 사연을 보내주셨습니다.

 " 서로 다른 부서에서 일하며 10년 넘게 절친하게 지내면서 사석에서는 형,동생 하던 후배들이 있습니다. 그런데 올 하반기에 팀장으로 발탁되면서 그 후배들이 팀원이 됐습니다. 팀장 입장에서 믿고 의지할 후배들이 있는게 든든했는데 후배들은 그렇게 생각하지 않는것 같습니다. 저는 공평하게 하려고 애썻는데 업무 분담에서 손해를 본다고 생각하는 것 같고, 이후 조금씩 저를 피하는 것 같습니다.

얼마전 회식자리 2차에서 절친이던 한 후배가 조용히 이렇게 말합니다.

 "형도 팀장되더니 변했어요! 지난번 주신 업무, 그걸 꼭 제가 해야 하는 일이었나요?"

 그 순간 들었던 생각은 하나였습니다.

 "10년을 친해 왔는데, 누가 변한건지 모르겠네"

 오늘 GAM-Letter는 두 가지를 정리해 보겠습니다.

 이 관계에서 지금 무슨 일이 벌어지고 있는지, 그리고 팀장이 무엇부터 나눠야 하는지.

"형! 이거 제가 꼭 해야 하나요?" -

친한 후배가 팀원이 됐을 때 먼저 나눌것

   고성과 팀은 갈등을 둘로 나눈다

 조직심리학자 애덤 그랜트는 『싱크 어게인』에서 조직의 갈등을 두 종류로 나눈다.

 관계갈등은 사람에 대한 갈등이다. "저 사람이 싫다."

 업무갈등은 일에 대한 갈등이다. 목적, 방향, 누가 무엇을 맡을 것인가.

 이 둘을 "갈등" 하나로 묶으면 갈등과 성과의 관계가 엇갈리게 나오지만 둘을 나눠서 보면 패턴이 보인다.

 성과가 낮은 집단은 프로젝트 초기에 관계갈등이 높고 업무갈등은 낮았다. 성과가 높은 집단은 관계갈등을 낮게 유지한 상태에서, 업무에 대해 첨예하게 논쟁했다.

 핵심은 논쟁의 방식이다. 업무갈등은 "내가 맞고 네가 틀렸다"는 의견 불일치가 아니다. "나는 이렇게 생각한다. 너는 어떻게 생각하나"라는 토론이다. 그리고 업무갈등은 너무 적어도, 너무 많아도 안 된다. 그래서 리더가 할 일은 두 가지다.

 관계갈등은 낮게 유지하고, 업무갈등은 적정 수준으로 조절하는 것.

 사연으로 돌아가 보자. 친했던 사이일수록 이 구분이 더 어렵다. 관계가 좋았는데 업무 때문에 부딪히다 보면 사람이 싫어진다. 업무갈등이 관계갈등으로 옮겨붙는다.

 후배들이 팀장을 피하는 것은 10년 우정이 가짜였기 때문이 아니다. 업무 배분에 대한 불만을 꺼낼 공식 통로가 없으니, 그 불만이 "형이 서운하다"는 관계의 언어로 표현되고 있는 것이다.

 둘을 구별하는 방법은 단순하다.

 이름을 붙이는 것이다.

 "우리가 지금 무엇 때문에 이야기하는가",

 "지금 이 자리는 무엇을 하는 자리인가"

 이것을 규정하는 것으로 사람들은 업무 논쟁과 관계 감정을 구분하기 시작한다.

 팀장이 후배에게 이번 주 팀 주간보고 취합을 맡겼다. 후배가 말한다.

 "팀장님!, 이것도 또 제가 해요?"

• 이름을 붙이지 않은 대화: "야, 너 요즘 왜 그래?" → "팀장님 이야말로 팀장 되더니 변했잖아요." 이제 이 대화는 주간보고 이야기가 아니다. 누가 변했느냐, 누가 서운하게 했느냐의 이야기다. 관계갈등이다. 결론이 나지 않는다.
• 이름을 붙인 대화: "지금 '또'라고 했지. 그럼 이건 공통업무 배정 횟수 문제네. 지난 한 달 주간보고 취합을 누가 몇 번 했는지 같이 보자." 기록을 열어 보니 이 후배가 네 번 중 세 번을 했다. 결론이 난다.

 같은 불만인데, 앞의 대화에서는 우정이 깎였고 뒤의 대화에서는 순번표가 생겼다. 차이는 "이건 배정 횟수 문제다"라고 이름을 붙였느냐 하나다.

 정리하면, 관계를 먼저 정리하고 업무는 테이블 위에서 이름을 붙여 다룬다. 

  팀장이 지금 해야 할 세 가지

 첫째, 한 사람씩 만나서 관계부터 정리한다. 

 회의에서 "나는 공평하게 했다"고 해명하는 것이 먼저가 아니다. 관계갈등을 낮춘 뒤에 업무를 다룬다. 후배를 한 명씩 따로 만난다. 10년 친분을 꺼내 설득하지 말고, 관계가 달라졌다는 사실부터 인정한다.

 "우리가 10년 동안 편한 선후배로 지냈는데, 내가 팀장이 되면서 나도 모르게 예전 관계에 기대었던 것 같아. 최근 업무 분담에서 손해 본다고 느낀 장면이 있다면 구체적으로 듣고 싶어."

 하지 말아야 할 질문이 있다. "요즘 왜 나를 피하냐?"

 이 질문은 상대에게 관계를 해명하게 만든다. 관계갈등을 키우는 질문이다. 대신 이렇게 묻는다. "언제, 어떤 업무에서, 무엇이 불공평하다고 느꼈어?" 그래야 서운함이 업무 자료로 바뀐다.

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  둘째, 업무갈등은 테이블 위에 올리고 이름을 붙인다. 

 후배들은 팀장의 마음속을 볼 수 없다. 자기에게 일이 배정된 장면만 본다. 기준이 보이지 않으면 공평하려는 노력은 공평함으로 전달되지 않는다.

 다음 팀 회의에서 표 하나를 꺼낸다. 업무를 개인 고유업무, 팀 공통업무, 돌발업무 세 가지로 나누고, 각각 현재 업무량, 마감, 난이도, 담당 이력을 기준으로 함께 확인한다. 그리고 세 군데에 이름을 붙인다.

• 자리의 이름. 회의를 시작할 때 이렇게 말한다. "오늘 30분은 업무 배분 기준을 정하는 자리입니다. 누가 서운했는지가 아니라, 어떤 기준으로 나눌지를 이야기합니다. 이견은 업무량과 기한을 근거로 말해주세요. 나도 배정 기준과 예외 사유를 공개하겠습니다." 자리에 이름이 붙으면, 그 자리에서 나오는 반대 의견은 공격이 아니라 그 회의가 원래 하려던 일이 된다.

• 불만의 이름. 회의 중에 후배가 "솔직히 팀장님은 저한테만 급한 일 주잖아요"라고 말하면, 업무 항목으로 바꿔 되묻는다. "그건 돌발업무 배정 순서 문제로 적어두면 될까?" 그리고 화이트보드의 돌발업무 칸에 '배정 순서'라고 쓴다. "저한테만"이라는 서운함이 보드 위에서 고칠 수 있는 항목 하나로 바뀐다.

• 역할의 이름. 1:1로 만날 때 지금 어떤 자격으로 말하는지 먼저 밝힌다. "지금부터 10분은 팀장으로서 업무 이야기를 할게. 그다음엔 형으로서 밥 먹자." 이 한마디가 있으면 업무 이야기 중에 나온 쓴소리가 형의 서운함으로 들리지 않는다. 그리고 밥 먹는 자리에서는 업무 이야기를 꺼내지 않는다.

 이렇게 이름을 붙이면 "형이 나를 서운하게 한다"가 "돌발업무 배정 순서가 불명확하다"로 바뀐다. 관계의 언어가 업무의 언어로 옮겨간다. 업무의 언어로는 친구끼리도 얼마든지 논쟁할 수 있다

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 셋째, 기준을 정한 뒤에는 단호하게 적용한다

 친분 때문에 예외를 주면 다른 팀원에게는 특혜로 보이고 기준은 흐려진다. 합의한 뒤에도 누군가 공통업무를 반복해서 거부하거나, 회의에서는 말하지 않고 뒤에서만 불만을 말한다면 바로 대화한다.

 "지난 두 번의 공통업무 배정에서 논의 없이 바로 거절했어. 그 결과 다른 사람에게 업무가 몰렸고, 배분 기준에 대한 불신도 생겼어. 앞으로 이견이 있으면 회의나 1:1에서 업무량과 기한을 근거로 말해줘. 나도 같은 기준을 똑같이 적용하겠다."

 여기에 절대 들어가면 안 되는 말이 있다.

 "내가 너한테 어떻게 했는데." 이 말이 들어가는 순간 업무갈등이 우정의 빚으로 바뀐다. 관계갈등으로 다시 옮겨붙는다.

 "10년을 봤는데, 내가 팀장 됐다고 이렇게 달라지나?"

 달라진 것은 우정이 아니다. 관계의 구조다. 어제까지 친분 하나로 연결돼 있던 사람들이, 오늘부터는 권한과 책임으로도 연결됐다. 그런데 그 새로운 연결을 운영할 기준이 아직 없다.

 애덤 그랜트가 말한 고성과 팀도 같다. 관계갈등은 낮게, 업무 논쟁은 이름을 붙여 테이블 위에서.

 목표는 예전으로 돌아가는 것이 아니다. 좋은 선배와 공정한 팀장이 함께 존재할 수 있는 구조를 만드는 것이다.

 그래서 오늘부터 던질 질문을 바꿔 보자.

 "어떻게 하면 예전처럼 다시 친해질까"에서 

 "지금 이 불만은 관계 문제인가, 업무 문제인가."

 이번 주 안에 후배가 꺼낸 불만 하나를 떠올려, 그것을 업무 항목 한 줄로 바꿔 적어 보자.