안녕하세요, GAM Letter 편집자 장철우입니다.

 한 설계팀장님의 사연을 공유하려고 합니다.

 팀장포함 4명 그중 실무자는 3명입니다. 이 3명이 1년에 처리하는 프로젝트가 100건이 넘는다고 합니다. 그동안 팀장이 타 부서와 소통을 전담하면서 발생한 이슈를  전체 일정과 상황을 보고 그때 그때 팀원에게 배분했습니다.

 그러던 어느날 영업팀에서 요구를 합니다.

 "프로젝트마다 담당자를 정해주세요"

 그 뒤로 영업팀은 설계팀장을 거치지 않고 팀원에게 직접 일을 지시하기 시작했습니다. 그런데 영업팀은 어제 한 말과 오늘 한 말이 달랐습니다. 팀원들은 혼란스럽고, 팀장은 뒤늦게 상황을 파악해 다시 정리하고 재지시를 하는 상황이 반복 되었습니다.

 경영진은 여기에 한마디를 더 했습니다.

 "담당자 지정하세요, 그리고 업무분장표에 있는 팀장 총괄표시, 그거 빼세요"

 팀원들은 지쳐갔고, 팀장은 이렇게 묻습니다.

 "제 역할이 없어진것 같습니다. 이거 나가라는 뜻이죠?"

 오늘 GAM-Letter에서는 두가지를 정리하려고 합니다.

 이 상황의 진짜 문제가 무엇인지, 그리고 퇴사를 고민하기 전에 무엇부터 해야 하는지

"이거, 나가라는 뜻인가요?" -

담당자 지정보다 먼저 정해야 할 것

   "안 싸울 수는 없고 잘 싸워야 해요"

 기아차, 당근, 코치, 구글... 업종도 고객도 다른 이 브랜드들의 공통점이 하나 있다. 협업 캠페인을 위해 무신사를 찾았다는 것이다. 

 무신사는 2030 인구의 80%가 회원일 정도로 패션 플랫폼 시장에서 자리를 잡았다. 더 성장하려면 바깥으로 나가야 했고, 그 방법이 다른 브랜드와 협업이었다. 

 기아차와는 전기차 EV4 캠페인을 했다. 패션 유튜버와 런웨이를 만들고 스타일링 쇼룸을 꾸렸다. 당근알바와는 유니폼을 기획해 '무신사 에디션'으로 판매하고 팝업 공간까지 함께 운영했다. 상품기획팀, 콘텐츠팀, 공간 운영팀이 한 프로젝트에 동시에 붙는 구조다. 

 이 협업을 이끄는 김병호 무신사 브랜드마케팅팀 리더는 한 인터뷰에서 협업의 현실을 이렇게 말했다. 

 "모든 협업은 웃으면서 명함을 주고받고 시작해요. 이번 협업 기대됩니다 하면서요. 그런데 과정에서 조금씩 힘들어지죠. 사람 둘만 모여도 의견이 다르고 성격이 달라서 마찰이 생기는데, 브랜드 둘이 만나서 어떻게 갈등이 없겠어요"

 그리고 결론을 이렇게 낸다. 

 "안 싸울 수는 없고요, 잘 싸워야 해요" 여기서 싸움은 이기고 지는 싸움이 아니라, 좋은 결과물을 위해 의견을 좁히고 펼치기를 반복하는 과정이다. 그가 꼽는 잘 싸우는 방법은 세가지다.

 첫째, R&R은 무조건 처음에 제대로 정리한다. 누가 어떤 일을 어디까지 책임지느냐를 가능한 명확히 설정하는 것이다. 하다 못해 경품 당첨자 발표는 누가 할지, 선물은 누가 발송할지 같은 부분까지 디테일하게 정해야 한다. 초반에 정리를 안 하면 사소한 충돌이 잦아지고 그게 쌓이면 감정의 골이 깊어진다.

 둘째, 서로가 잘하는 영역을 확실하게 인정한다. 무신사는 협업에서 크리에이티브를 맡는 경우가 많았고, 그 영역에서는 믿고 맡겨달라고 분명히 말했으며 대부분 그것을 존중해줬다.

 셋째, 최소한 일하는 형식, 템플릿 하나도 통일한다. 서로 다른 조직은 일의 언어와 방식이 다르다. 몇 달 함께 일하면서 언어까지 맞추기는 어렵다. 그래서 공동 작업문서와 공통 템플릿을 정해두고 그 안에서 일했다.

 이 세가지를 사연에 대입해보자.

 영업과 설계는 같은 회사지만 일의 언어가 다른 두 조직이다. 그런데 지금 이 회사에는 세 가지가 모두 없다. 누가 어디까지 결정하는지 R&R이 없다. 일정과 인력배분이라는 설계팀장의 전문 영역이 인정되지 않는다. 요청이 들어오는 공통 형식도 없다. 영업의 요청은 말로 들어오고, 말로 바뀌고, 말로 사라진다.

  같은 바쁨인데, 왜 이 일은 사람을 소진시키는가

 조직심리학의 직무요구-자원모델 에서는 일의 요구, 즉 직무요구를 두 종류로 나눈다.

하나는 도전적 직무요구다. 어렵고 바쁘지만 해내고 나면 성장과 성취가 남는다. 마감이 빠듯한 새 프로젝트, 여러 부서와 협력해야 하는 난도 높은 과제가 여기에 속한다. 힘들지만 사람을 키운다.

 또 하나는 방해적 직무요구다. 목표 달성을 가로막고 에너지만 빼앗는다. 복잡한 승인절차, 불필요한 회의와 보고가 여기에 속한다. 해낸다고 성취감이 생기지 않는다. 동기가 떨어지고 직무탈진으로 이어진다.

 방해적 직무요구의 대표적인 것이 바로 역할 모호성과 역할갈등이다.

 역할모호성은 내가 무엇을 , 어디까지 책임지는지가 분명하지 않은 상태다. 업무 분장표가 있어도 실제 상황에서 누가 결정하는지 모르면 역할 모호성이다. 역할 갈등은 나에게 기대하는 바가 서로 다르게 들어올 때 생긴다. 역할의 내용과 중요도에 대한 기대가 서로 다르기 때문에 일어난다.

 팀원 입장에서 보면 이렇다.

 팀장은 "이 프로젝트 먼저"라고 하고, 영업에서는 "그거말고 이거 먼저" 라고 한다. 다음 날 영업은 또 말을 바꾼다. 이것이 역할 갈등이다.

 그중 누구 말이 최종인지 아무도 정해주지 않는다. 이것이 역할 모호성이다.

 연 100건의 프로젝트는 도전적 직무요구일 수 있다. 바쁘지만 해낼 수 있고, 해내면 실력이 쌓인다. 그런데 팀원들이 지치는 이유는 일이 많아서만이 아니다. 누구 지시가 맞는지 판단하고, 바뀐지시를 다시 확인하고, 팀장과 영업 사이에서 눈치를 보는 데 에너지가 빠져나간다. 방해적 직무요구가 도전적 직무요구 위에 얹혀있다.

 스트레스 연구로 알려진 라자루스와 포크먼은, 사람이 자극을 만나면 먼저

"이것이 나에게 도움이 되는가, 고통이 되는가"를 평가하고, 그 다음에

 "손해를 줄이려면 무엇을 해야 하는가"를 판단한다고 설명한다.

 이중 지시 상황에서 팀원은 이 두 번째 판단을 매번 혼자 한다. 누구 말에 따르는게 덜 손해인가, 사람을 소진시키는 것은 일 자체가 아니라 이 판단이다.

 결국 이 팀을 지치게 하는 것은 담당자 지정도, 업무량도 아닌 확정하는 사람이 없는 구조가 만든 방해적 직무요구다.

  퇴사를 고민하기 전에 해야 할 세 가지

 첫째, R&R을 문서로 쪼갠다. 담당자 지정은 받아들이고, 권한은 분리한다. 

 경영진의 담당자 지정 요구는 수용한다. 대신 문서에 역할을 세 줄로 나눠 적는다.

 - 프로젝트 담당자 : 진행현황 공유, 실무 질의 응답, 산출물 준비

 - 설계팀장 : 우선순위, 일정, 인력배분, 업무 범위, 변경지시의 최종확정

 - 영업 : 고객 요구와 변경사항을 정리해 공식 채널로 전달

 이렇게 하면 담당자를 세우는 것과 팀장을 건너뛰고 지시하는 것이 별개의 일이라는 경계가 생긴다. 총괄표시를 빼라는 요구가 와도 '총괄'이라는 단어 대신 '우선순위, 일정,변경확정'이라는 구체적인 역할로 남길 수 있다. 지켜야 할 것은 직함이 아니라 기능이다.

  둘째, 팀장의 전문 영역을 경영진의 언어로 증명한다. 

 잘하는 영역은 믿고 맡겨달라고 분명히 말해야 한다. 다만 경영진에게는 감정이 아니라 운영 리스크로 말해야 한다. 구조는 결론, 근거 셋, 제안이다.

 - 결론 : 프로젝트별 담당자는 지정하겠습니다. 다만 일정, 우선순위, 업무변경은 설계팀장을 통해 확정하는 방식이 필요합니다.

 - 근거1 : 3명이 연 100건 이상을 처리하고 있어서, 한 사람에게 프로젝트를 고정하면 특정 인력에 병목이 생깁니다.

 - 근거2 : 영업의 변경지시가 팀원에게 직접가면 팀장 확인과 재지시가 추가되어  처리단계가 오히려 늘어납니다.

 - 근거3 : 서로 다른 지시는 책임 소재와 일정 판단을 흐리게 만들어 오류 위험과 팀원소진을 높입니다.

- 제안 : 4주동안 담당자 공개 + 변경은 팀장 확인 방식으로 시범 운영하고, 재작업 건수, 납기준수, 문의 응답 시간을 비교해 보고드리겠습니다.

 이 제안은 경영진에게 '안됩니다'가 아니라 '검증해 보겠습니다'를 말한다.

 셋째, 요청의 형식을 통일하고, 팀원에게 공통 답변을 준다

 무신사가 두 조직 사이에 공통 탬플릿을 둔 것 처럼, 영업 요청도 한 줄 양식으로 바꾼다. 칸은 다섯개다.

 담당자/현재 우선순위와 납기 / 영업 요청 내용/ 변경시 영향 / 최종 확정자

 말로 들어온 요청은 바뀌고 사라지지만, 기록된 요청은 남는다.

 팀원에게는 영업이 직접 연락했을 때 쓸 공통 답변 한 문장을 준다.

 "요청 내용 확인했습니다. 현재 일정과 우선순위 변경이 필요한지 팀장과 확인한 뒤 회신드리겠습니다. "

 이것은 영업과의 대화를 막는 규칙이 아니다. 팀원이 충돌하는 지시를 혼자 판단하지 않아도 되게 만드는 규칙이다.

 단 이규칙은 먼저 팀원들과 합의한다.

 "담당자가 되는게 부담인지" "직접 지시와 말 바뀜이 힘든건지" 를 나눠서 묻는다. 합의 없이 팀장 혼자 막아서면 팀원 눈에는 보호가 아니라 통제로 보인다.

 이러한 것을 진행했는데 경영진이 결과 책임은 설계팀장에게 지우면서 우선순위, 인력 배분, 변경 승인 권한은 계속 거둬간다면, 그리고 개선 뒤에도 팀원들의 소진이 그대로라면, 그 때는 기분의 문제가 아니다. 팀장 역할을 수행할 수 없는 구조라고 판단할 근거가 생긴것이므로, 퇴사는 그 것을 확인한 뒤게 고민해도 된다.