"팀장님이 관리를 안 해주셔서" - 퇴사 통보 받은 뒤, 해야 할 말

2026. 10. 6.

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2026, 10, 6
GAM LETTER 119호

안녕하세요, GAM Letter 편집자 장철우입니다.

팀장 2년 차인 분이 사연을 보내주셨습니다. 믿고 일하던 팀원이 퇴사하겠다고 했고, 이유를 묻자 정확한 표현은 아니지만 대충 이런 뉘앙스 였다고 합니다.

"팀장님이 관리를 안 해주셔서, 지쳤어요."

팀장은 그 자리에서 제대로 답하지 못했습니다. 겨우 꺼낸 말은 "주말 동안 한 번만 더 생각해 보고, 월요일에 이야기합시다."였습니다.

그 뒤로 두 목소리가 번갈아 올라왔다고 합니다.

"다 내 잘못이다." 그리고 "말을 했어야 알지. 내가 독심술사도 아니고."

이번 GAM Letter에서는 두 가지를 정리해 보겠습니다. 그때 그렇게 대응한 게 맞았는지, 그리고 월요일에 무슨 말부터 꺼내야 하는지.

팀장님이 관리를 안 해주셔서 -

퇴사 통보 받은 뒤, 해야 할 말

"월요일에 이야기하자"는 잘못된 대응이 아니다

당황한 상태에서 붙잡거나 해명을 시작했다면, 그 대화는 설득하는 사람과 방어하는 사람의 대화가 됐을 것이다. 시간을 번 것은 손해가 아니다.

문제는 월요일을 어떤 자리로 쓰느냐다.

대부분의 팀장은 "어떻게든 붙잡자"는 마음으로 들어간다. 이 목표에는 함정이 있다.

팀원이 이미 결정했다면 그 면담은 압박이 된다. 아직 흔들리는 중이라면 팀장은 급한 마음에 지키기 어려운 약속을 하게 된다. 그 약속이 지켜지지 않으면 퇴사는 몇 달 늦춰질 뿐이다.

그래서 월요일의 목표는 하나로 좁히는 것이 좋다.

왜 떠나려는지 정확히 듣는 것. 붙잡을지 말지는 그다음에 정해도 늦지 않다.

두 목소리도 정리해 둘 필요가 있다.

"다 내 잘못이다"와 "말을 했어야지"는 둘 다 반만 맞다.

팀원이 지칠 때까지 몰랐다면 돌아볼 책임은 있다. 하지만 "관리를 안 해줘서"라는 말에 무엇이 담겨 있는지는 아직 모른다. 일이 한 사람에게 몰렸던 건지, 보상이 오래 멈춰 있었던 건지, 중요한 일에서 빠졌던 건지. 그걸 모르는 채로 하는 자책은 사람만 지치게 하고 방향은 잡아주지 못한다.

결국 들어야 한다. 그런데 팀장이 '믿고 맡겼다'고 기억하는 시간을 팀원은 다르게 기억할 수 있다. 이 차이는 모든 리더들의 고민이다

'믿고 맡긴다'가 '관리를 안 해준다'로 들릴 때

교육현장에서 리더들의 가장 큰 고민은 마이크로 매니징과 위임에서 어느 정도가 적절한 스탠스일까 하는 부분이다.

얼마 전 한 IT 개발회사에서 팀장 코칭을 진행했다. 그중 두 사람이 비슷한 과제를 안고 있었다. 이 팀장과 최 팀장. 둘 다 각자 다른 프로젝트에서 처음 PM을 맡은 후배를 육성하는 중이었다. 그런데 두 사람이 겪은 곤란은 정반대였다.

이 팀장은 후배 PM의 팀을 철저히 관리했다. PM이 따로 있는데도 개발자들 사이에 섞여 작업을 하나하나 지시했다. 고객사와의 미팅도, 요구사항 협의도 자신이 주도했다. 하루는 팀원들이 정시에 퇴근한 것을 알고 개발 산출물을 열어봤다. 만족스럽지 않았다. 그래서 무엇이 미진하고 무엇을 빨리 보완해야 하는지 디테일한 이메일을 작성해서 팀원 전원에게 보냈다.

다음 날 PM이 이 팀장을 찾아와서 이렇게 볼멘소리를 했다.

"부족한 게 있으면 저를 따로 불러서 이야기해주셨더라면 더 좋았을 텐데요. 이제 제가 팀을 어떻게 이끌어야 할지 모르겠어요."

최 팀장은 반대였다. 후배 PM에게 프로젝트를 통째로 맡기고 손을 뗐다. 처음 PM을 맡은 후배는 일정 관리, 고객사 대응, 개발자 조율을 혼자 떠안았다. 막히는 순간에도 찾아와 묻지 않았다. 최 팀장은 그 침묵을 '잘 돌아가고 있다'는 신호로 읽었다. 그러다 고객사 컴플레인이 겹쳤고, 프로젝트는 일정과 비용 모두에서 손실을 남기고 끝났다. 코칭에서 최 팀장은 이렇게 말했다.

"믿고 맡긴 거죠. 결과는 PM 본인 몫이고요."

두 장면은 정반대처럼 보이지만 공통점이 있다. 이 팀장은 팀장의 기준으로 지시했고, 최 팀장은 팀장의 판단으로 손을 뗐다. 두 경우 모두 후배 PM에게 무엇이 필요한지 묻는 과정이 없었다. 최 팀장은 그 시간을 '믿고 맡긴 시간'으로 기억했지만, 후배 입장에서는 '혼자 버틴 시간'이었다.

이 차이가 개인의 일화에 그치지 않는다는 데이터도 있다. 2002년 구글 창업자들은 엔지니어링 관리자를 없앴다. 이 실험은 몇 달 만에 끝났다. 비용 처리나 동료 간 갈등 같은 문제로 창업자에게 직접 찾아오는 직원이 너무 많았기 때문이다. 이후 구글은 2009년 '프로젝트 옥시전'으로 관리자가 정말 필요한지 조사했다. 결과는 이랬다. 직원이 회사에 남는지는 연차, 성과, 근속, 승진보다 관리자의 질과 더 강하게 연결돼 있었다.

구글이 정리한 좋은 관리자의 행동 목록에는 "마이크로매니징하지 않는다"와 "팀원의 성공에 관심을 표현한다"가 함께 들어 있다. 맡기는 것과 관심을 끊는 것은 다르다는 뜻이다.

그렇다면 사연 속 팀원은 왜 지칠 때까지 아무 말도 하지 않았을까.

오래 참은 사람은 왜 한 번에 떠나는가

심리학에 '형평민감성'이라는 개념이 있다. 내가 들인 노력과 돌려받는 보상이 균형을 이루는지에 얼마나 민감한지를 보는 개념이다. 눈여겨볼 점은 그 균형을 따지는 기간이 사람마다 다르다는 것이다.

짧게 따지는 사람은 어제 야근했으면 오늘은 좀 늦게 나와야 한다. 불만이 생기면 그때그때 말한다. 팀장 입장에서 피곤할 수는 있어도 무엇이 문제인지는 안다.

길게 따지는 사람은 "지금 고생하면 몇 년 뒤엔 인정받겠지"라고 생각한다. 당장 손해를 봐도 말하지 않고 팀을 먼저 챙긴다. 심리학에서는 이런 사람을 공동체 지향성이 높다고 한다.

이들은 몇 년을 기다렸는데 돌아올 거라 믿었던 것이 오지 않는다는 걸 확인했을 때 무너진다. 이때 조정을 요청하지 않고 바로 퇴사를 결정한다. 그리고 나가면서 그동안 삼켜 온 서운함을 한꺼번에 꺼낸다. 사람은 기대보다 많이 받았을 때의 불편함은 금방 잊지만, 적게 받았을 때의 서운함은 오래 남는다. 이런 경험이 반복되면 팀을 먼저 생각하던 마음도 식는다.

사연의 팀원이 이 유형인지는 아직 모른다. 다만 "믿고 일했다"는 말과, 그동안 별다른 불만을 듣지 못했다는 점은 이 유형과 겹친다. 그렇다면 "관리를 안 해줘서 지쳤다"는 지난주의 불만이 아니라 몇 년 동안 혼자 참아 온 시간의 무게일 수 있다.

팀장에게 남는 시사점은 두 가지다.

첫째, "말을 했어야 알지"는 이런 사람에게 닿지 않는 기대다. 원래 말 대신 버티는 쪽을 택하는 사람들이다. 말하지 않는 사람의 상태를 먼저 확인하는 장치가 필요하다.

둘째, 이런 사람은 한번 결정하면 잘 되돌리지 않는다. 월요일 목표를 '듣기'로 좁혀야 하는 이유가 여기 있다.

월요일 면담의 순서

첫째, 첫마디는 해명 대신 사과와 질문으로 시작한다.

"지난번엔 제가 당황해서 제대로 못 들었어요. 미안해요. 오늘은 설득하려는 게 아니라, 뭐가 제일 힘들었는지 듣고 싶어요. 결정이 이미 섰다면 그것도 존중할게요."

질문은 세 가지면 된다. 가장 결정적이었던 이유는 무엇인지. 신호를 보냈는데 내가 놓친 순간이 있었는지. 한두 가지가 바뀌면 다시 생각해 볼 여지가 있는지. 중간에 사실과 다른 이야기가 나와도 바로 바로잡지 않는다. 첫 반응이 해명이면 팀원은 거기서 말을 멈춘다. 마음 깊은 데 있는 이유는 한 번에 나오지 않는다.

둘째, 잔류 여지가 보이면 약속 대신 날짜를 말한다

"앞으로 잘할게"는 몇 년을 기다려 준 사람에게 또 하나의 막연한 약속이다. 대신 이렇게 말한다. "다음 주부터 ○○ 업무는 다른 사람에게 넘길게요. 보상 문제는 제가 결정할 수 없으니, 수요일까지 본부장님께 확인해서 답을 드릴게요. 그리고 한 달 뒤에 다시 이야기해요." 무엇을 바꾸는지, 누가 언제까지 확인하는지, 언제 다시 점검하는지가 들어 있어야 한다. 결정할 수 없는 것은 할 수 없다고 말한다. 지키지 못한 약속은 그 사람에게 또 한 번의 기대 위반이 된다.

셋째, 결정이 확고하면 고맙게 보내고, 남은 팀원을 본다

마음을 정한 사람에게 계속 재고를 요구하면 마지막 몇 주가 서로에게 상처가 된다. 인수인계 일정과 팀 공지 방식을 함께 정하고, 마지막 날에는 그동안 버텨 준 시간에 고맙다고 말한다.

이번 퇴사 이유는 기록해 둔다. 그리고 남은 팀원 중 불평 없이 묵묵히 일하는 사람을 떠올린다. 그 사람과 정기 1:1을 잡고 이렇게 묻는다. "요즘 일하면서 손해 본다는 느낌 드는 거 있어요?" 말하지 않는 사람에게는 먼저 물어보는 수밖에 없다. 이 차장의 후배 PM이 원했던 것도 '따로 불러서 하는 이야기'였다. 정기 1:1은 그 자리를 미리 만들어 두는 장치다.