2026, 9, 29 GAM LETTER 118호 |
|
|
안녕하세요, GAM Letter 편집자 장철우입니다.
보험회사 보상 담당자 김현우 씨는 오전 내내 한 고객을 상대했습니다. 보험금 지급불가 결과를 30분 동안 설명했지만, 고객은 마지막에 이렇게 말하고 전화를 끊었습니다.
"당신 같은 사람 때문에 보험회사가 욕먹는 거야. 당신 이름 기억해 둘 거야!"
통화는 끝났는데 화는 끝나지 않습니다.
'내가 뭘 잘못했다고 저런 말을 들어야 하지?'
다음 고객에게 전화를 걸어야 하는데 감정이 가라앉지 않습니다.
이런 말을 들은 직후, 머릿속으로 무엇을 생각해야 할까요?
이번 GAM Letter에서는 악성민원인이 한바탕 마음을 헤집고 갈 때마다 마음이 힘든 고객상담 노동자들에게 한가지 팁을 드리려고 합니다.
|
|
|
당신 같은 사람 때문에 -
그 말이 하루 종일 맴도는 이유
"신경 쓰지 말자"로는 화가 풀리지 않는다
감정노동자들이 악성 민원인에게 폭언을 들을 뒤 택하는 대응은 세 가지다.
첫째, 무시하기.
"고객은 결과 때문에 화난 거지, 나를 알고 한 말이 아니야. 신경 쓰지 말자."
문제는 감정이 마음먹었다고 달라지는 것이 아니라는 점이다.
"신경 쓰지 말자"고 되뇌는 순간 그 말을 계속 떠올리게 된다.
심리학에서는 이를 사고 억제의 역설이라 부른다.
코끼리를 생각하지 마 라고 하면 계속 코끼리만 떠오르는 것과 같은 원리다.
둘째, 원인 점검하기.
"내가 했던 설명 중에 고객을 기분 나쁘게 한 부분이 있었나?"
점검 자체는 필요할 것이다. 하지만 점검이 끝나도 화는 그대로 남는다.
내가 지금 힘든 원인은 실수해서가 아니라 인신공격을 당했기 때문이다.
진단이 틀렸으니 처방이 듣지 않는다.
셋째, 상대 이해하기.
"보험금을 못받았으니 그 사람도 많이 힘들었을 거야."
이것은 상대의 의도에 대한 짐작이다. 짐작이 맞더라도 김현우 씨 안의 화는 사라지지 않는다. 상대의 의도를 이해하는 것과, 내가 그 말을 어떻게 처리할지는 다른 문제이기 때문이다.
세 방법 모두 놓친 것이 있다.
바로 '나'를 하나로만 본다는 점이다.
30분간 고객을 상대한 것은 '담당자 역할의 김현우'다. 그 역할을 수행하는 '사람 전체로서의 김현우'와는 다르다.
고객이 평가한 것은 전자인데, 화는 후자가 평가당한 것처럼 반응하고 있다.
|
|
|
백경 소방관이 긋는 선
이 구분을 매일 현장에서 연습하는 사람이 있다. 바로 영화감독 출신이며 에세이 작가이면서 십여년째 119 구급대원으로 일하는 백경 소방관이다.
그의 브런치 글 이나 인터뷰 기사들을 보면 자기 일을
"동네북, 주취자 처리반, 피투성이 소방관"이라고 설명한다.
119 구급대는 상상도 못 한 사람들을 상대하는 데서 오는 스트레스가 큰 기피부서라고 했다. 폭언을 쏟는 주취자, 배가 아프다고 출동했더니 임신중인줄도 모른 상태로 구급차에서 아이를 낳아버린 지적장애인, 누군가 자기를 밟고 지나갔으면 좋겠다고 좁은 아파트 입구에 매일 누워있는 탈북민, 다리가 없어지고 손발이 잘려나가는 사고현장
그가 현장을 오가면 되뇌는 주문이 있다고 한다.
"내 가족이 아니고, 내 친구 아니다"
마주하는 모든 죽음에 눈을 빼앗기면 마음이 살아나지 못하기 때문이라고 했다.
처음에는 그도 사명감이라는 단어에 취하기도 했고, 그가 현장에서 만난 수많은 민원인들이 지긋지긋하다고 생각했고, 또 그런 생각을 하는 자기자신을 경멸하기도 했다고 한다.
하지만 이 모든 원인은 가난이고, 가난은 예상보다 광범위하게 우리 사회를 뒤덮고 있는데, 어쩌면 내 몫이 돼야 했을 불행을 그들이 짊어지고 있다라는 생각을 하고 부터 삶이 많이 바뀌었다고 한다.
외부 반응에 자기 가치를 걸지 않는다고도 했다. 심정지 환자를 살리면 받는 '하트세이버'를 한때 세다가 살린사람보다 살리지 못한 사람이 더 많다는 걸 안 뒤로 세는 일을 그만뒀다고 한다.
폭언이든, 박수든, 현장에서 받는 반응을 나는 어떤 사람인가의 근거로 삼는 것을 철저히 경계한다고 했다. |
|
|
흡수할 것인가, 관찰할 것인가
회복탄력성을 연구한 알리아 보질로바는 '탄성인간'에서 이렇게 쓴다.
"우리는 우리의 생각이나 감정이 아니다. 이 점을 제대로 이해한다면 우리는 생각과 감정을 목격하는 주체인 것을 알 수 있다."
'화가 난 나'와 '화가 났다는 사실을 알아차리는 나'는 다른 층위에 있다.
대부분은 화가 나면 감정 속으로 들어가 감정이 곧 자기 자신이 된다.
자기거리두기(Self-Distancing)는 여기서 한 걸음 물러나 관찰자의 자리에서 상황을 다시 보는 작업이다.
책은 이를 이렇게 표현한다.
"타인의 불친절을 흡수하기보다 관찰하기를 선택함으로써 나의 정서적 공간을 보호한다."
흡수는 상대의 말을 내 정체성 안으로 들여보내는 것이다.
"당신 같은 사람 때문에"를 흡수하면 그 말이 '나는 어떤 사람인가'에 대한 데이터로 저장된다.
관찰은 "저 사람이 저런 말을 했다"는 사실만 기록하고, 그 말이 정체성으로 들어오는 문 앞에서 멈춰 세우는 것이다.
백경 소방관의 "내 가족 아니고, 내 친구 아니다"는 그 문 앞에서 말을 멈춰 세우는 한 문장이다.
책이 제시하는 실전 방법은 단순하다. 나를 방해하는 부정적 생각을 적는다("저 고객 때문에 오늘 하루가 다 망가졌다"). 그다음 "이게 100퍼센트 사실인가?"라고 묻는다. 사실이 아니라면 더 생산적인 생각으로 바꿔 적는다.
백경 소방관도 불안이 밀려오던 시기 '유서를 쓰는 마음'으로 글을 쓰기 시작했다. 그는 말한다. "글이라는 게 그렇더라고요. 내가 어떤 생각을 가지고 사는 사람인지, 자문하게 해줘요."
김현우 씨의 상황에 옮기면 이렇다. 고객이 만난 것은 보험금 지급불가 결과를 전달하는 역할을 맡은 담당자이고, 고객은 그 역할에 화를 냈다. 여기까지가 사실이다. "당신 같은 사람"이라는 말이 김현우라는 사람 전체에 대한 평가로 자동 승인될 이유는 없다. 승인 여부는 김현우 씨가 결정한다.
우리는 하루에도 담당자, 팀원, 가족 구성원이라는 여러 역할을 오간다. 각 역할에 대한 평가를 '나'라는 하나의 실체에 모두 합산하면 하루에 수십 번 자아가 흔들린다. 역할과 자아를 분리할 때 역할에서 받은 타격을 역할 안에 머물게 할 수 있다. |
|
|
고객에게 폭언을 들은 직후 해야 할 일
첫째, 전화를 끊고나서 역할에 이름을 붙인다
"방금 그 일은 '보험금 지급불가를 안내한 담당자'가 겪은 일이다"라고 소리 내어 말하거나 메모한다. 이름을 붙이는 순간 감정은 관찰 대상이 되고, 나는 그것을 목격하는 주체가 된다.
둘째, 원문 대신 사실 문장으로 저장한다
"당신 같은 사람 때문에"를 곱씹을수록 그 말은 흡수된다. 대신 "고객이 지급 결과에 대해 이런 표현을 썼다"는 문장으로 바꿔 기록한다. 감정이 실린 원문이 아니라 감정을 뺀 사실을 머릿속에 남기는 것이다
셋째, 판단 기준을 고객이 아닌 내 안에 둔다
거리두기의 가장 핵심이다.
"나는 오늘 원칙대로 정확하게 안내한 담당자였는가"를 점검 기준으로 삼는다. 이 기준을 충족했다면 고객 한 명의 폭언이 그 기준을 뒤집을 이유는 없다. |
|
|
폭언을 들은 직후 감정 노동자가 해야 할 일은 감정을 없애는 것이 아니다.
그 감정이 '담당자로서 겪은 일'인지 '사람으로서 받은 평가'인지부터 분류하는 것이다.
고객이 이번 통화에서 만난 것은 담당자 역할의 김현우였다. 그 평가를 사람 전체로서의 김현우와 분리할 때 감정을 냉정하게 검토하고 다음 전화를 준비할 수 있다.
백경 소방관은 폭언하는 민원인과 주취자를 만나면서도 "내 가족 아니고, 내 친구 아니다"라는 주문으로 현장과 자신 사이에 선을 긋는다. 그리고 제복 뒤의 사람을 봐달라고 말한다. 역할과 사람은 다른 층에 있다.
오늘 최근에 들었던 부당한 말을 하나만 떠올려 보자. 그 말은 '역할에 대한 평가'였는가? 정말 '나라는 사람 전체'에 대한 평가였는가? |
|
|
1. AI를 잘 쓰는 팀과 AI와 잘 일하는 팀은 다릅니다
최근 기업교육 현장은 빠르게 변화하는 AI 기술을 따라잡느라 분주합니다. 그러나 AI 도구는 결국 누구나 사용하는 보편적인 기술이 될 것입니다.
이제 더 중요한 질문은 이것입니다.
‘사람과 AI가 어떻게 함께 일하게 할 것인가?’
올해 초부터 AI 리더십 교육을 진행하며 팀장들에게 자주 들었던 질문이 있습니다.
“팀원이 AI로 만든 결과물을 가져오면 어떻게 피드백해야 할까요?” “AI의 판단과 제 판단이 다를 때 무엇을 기준으로 결정해야 할까요?” “업무 속도는 빨라졌는데 왜 팀의 생산성은 그대로일까요?” “AI를 잘하는 팀원에게 업무가 몰리는데, 이대로 괜찮을까요?”
질문은 단순해 보이지만, 해법은 새로운 도구를 하나 더 배우는 것만으로 찾기 어려웠습니다. 리더가 사람과 AI의 역할을 구분하고, 일하는 방식까지 다시 설계해야 했습니다.
이러한 현장의 고민과 교육 경험을 바탕으로 새로운 프로그램을 정리했습니다.
바로 리더가 사람·AI·일을 조화롭게 지휘하는 ‘오케스트레이션 리더십’입니다.
|
|
|
2. 청탁금지법 10년이 만들어준 거절의 명분
청탁금지법 시행 10년을 돌아보는 기사에서 한 전직 고위공무원은 이 법의 가장 큰 장점으로 “확실한 거절의 명분이 생겼다는 것”을 꼽았습니다.
이 말이 흥미롭습니다.
누군가의 부탁을 거절할 때 “제가 안 됩니다”라고 말하면 거절은 개인의 선택이 됩니다.
하지만 “규정상 받을 수 없습니다”라고 말하면 거절은 역할의 행동이 됩니다.
행동은 같지만, 그 행동을 짊어지는 사람이 달라집니다.
그래서 감정노동에서 필요한 것도 일종의 ‘내적 청탁금지법’인지 모릅니다.
여기까지는 내 역할이 받아야 할 반응이고, 여기서부터는 내가 가져갈 필요가 없는 평가다.
규칙은 사람을 차갑게 만드는 장치가 아니라, 때로는 역할과 나 사이의 경계를 지켜주는 장치입니다.
https://www.donga.com/news/Society/article/all/20260928/134739703/2
|
|
|
3. 조직의 문제를 교육으로 바꾸고 싶다면
팀장의 말 한마디가 팀원의 태도를 바꾸기도 하고,
잘못된 피드백 하나가 관계를 닫아버리기도 합니다.
GAM 컨설팅은 기업 현장에서 반복되는 리더십·소통·문제해결 장면을 심리학과 실제 사례 기반 워크숍으로 풀어갑니다.
AI시대 리더십, 업무혁신 , 팀장 리더십, 피드백, 평가면담, 갈등관리, 코칭, AI 활용 업무혁신 교육이 필요하시다면 GAM 컨설팅과 함께 논의해보세요.
GAM 컨설팅 기업교육 · 리더십 워크숍 · AI 활용 교육 교육문의 https://thinkgam.com/contact/ 유튜브 〈모두의 강사〉
|
|
|
4. 팀장프롬프트 : 전자책 출시
팀장프롬프트가 전자책이 출시되었습니다.
그동안 전자책은 왜 안나오냐는 분들의 의견을
책은 그래도 실물이어야 한다는 저의 꼰대마인드를 접고
출판문화진흥원의 지원을 받아 전자책을 제작했습니다.
교보,예스24,알라딘에서 전자책 서비스 진행중입니다.
여러분의 많은 관심 부탁드립니다. |
|
|
|