안녕하세요, GAM Letter 편집자 장철우입니다.

 작은 유통업체에서 한 과장님이 사연을 보내주셨습니다.

 회사가 작다 보니 같이 일한 적 없는 사람과도 엘리베이터에서 인사를 나눕니다. 서로가 서로에게 관심이 많은 조직입니다.
이 회사에는 2년 위 대학 선배가 있습니다. 처음엔 밥도 사주며 챙겨주던 선배입니다. 그런데 나중에 알고 보니 그 선배가 이런 이야기를 하고 다녔습니다.

 "학창 시절에 남친관계가 복잡했다." "지금도 여러 남자 동료들한테 흘리고 다닌다." 모두 사실이 아니고, 업무와도 관계없는 이야기입니다.

 선배는 신입부터 오래 다닌 회사라 끈끈한 사람이 많습니다. 반면 과장님은 경력직으로 들어온지 얼마 안되어 속을 털어놓을 사람이 많지 않습니다. 그리고 최근 인사이동 때, 처음 보는 동료가 이렇게 말했습니다.
"소문을 안 좋게 들었는데, 생각보다 사리분별 있고 똑부러지시네요."
선의의 칭찬입니다. 그런데 과장님 머릿속엔 질문 하나만 남습니다.

'대체 어디까지 퍼진 거지?'

 오늘은 GAM-Letter에서는 많은 직장인들을 힘들게 하는 가짜소문 앞에서 '침묵'과 '전면전' 말고 어떤 길이 있는지 정리해 보겠습니다.

"생각보다 똑부러지시네요" -

칭찬이 더 찝찝한 이유

   스스로의 적이 아니라 옹호자가 되세요

 미국 와튼스쿨에서 2004년부터 협상학을 가르쳐온 모리 타헤리포어 교수. 그의 수업을 들은 학생들은 종종 이렇게 묻는다.

 "죄송하지만, 지금은 심리치료가 아니라 협상 수업 아닌가요?" 수업 중에 우는 학생이 많아서 나온 말이다. 모리 교수는 이렇게 답한다.

 "협상이 인간의 감정이 배제된 행위라는 생각은 흔한 오해 중 하나예요."

 모리 교수 자신도 오랫동안 협상을 못 하던 사람이었다. 그는 스스로 '착한 사람 증후군'이 있었다고 고백한다. 이란에서 태어나 미국으로 이민 온 그는 오랫동안 부모님이 원하는 대로 살았다. 사업을 할 때도 연륜 많은 파트너와 의견이 부딪히면 늘 먼저 접었다. '나는 아직 배울 게 많아'라고 합리화하면서. 그가 내린 결론은 이렇다.

 "나 자신의 옹호자가 되는 건 나쁘거나 이기적인 게 아니라 필요한 일이에요. 스스로의 적이 아니라 옹호자가 되세요."

 사연자의 생각을 다시 보자.

 "갑자기 해명하기도 민망하다." "내 편이 많지 않다."

 모두 나를 옹호하지 않을 이유다. 모리 교수는 그 상태를 이렇게 쓴다.

 "제대로 대우받지 못한다고 느끼면서도 계속 시간과 노력을 내주면, 자신의 가치에 회의감이 들기 시작하고… 억울한 마음이나 분노가 차오를 수도 있으며 이 역시 해롭기는 마찬가지다." 사연자가 말한 "소문을 전해주는 사람들의 진의마저 의심스럽다"는 마음이 여기에 해당한다.

 그렇다면 옹호는 어떻게 하는가. 모리 교수는 통념과 반대되는 두 가지를 말한다.

 하나, 협상은 파이 싸움이 아니다.

 "두려움과 불안은 시야를 좁혀요. 협상을 싸움이라고 생각하지 않으면, 불안이나 긴장을 줄일 수 있어요." 승패에 집착하면 모두의 파이가 작아진다. 선배를 이겨야 할 적으로 놓는 순간, 동기 집단 전체가 상대편이 된다.

 둘, 정보를 내어줘야 신뢰를 얻는다. 모리 교수는 내 정보를 세 가지로 나누라고 한다.

• 누구나 알 수 있는, 공개된 것과 다름없는 정보 → 다 알려준다
• 알려줘도 괜찮은 정보 → 먼저 알려주거나, 상대가 줬을 때 보답으로 준다
• 절대 알려줘선 안 되는 정보 → 드러내지 않는다

 "정보를 세 유형으로 구분해 보면 깨달을 수 있어요. 상대방과 공유할 수 있는 정보가 훨씬 많다는 걸요. 정보를 주면, 신뢰가 돌아옵니다."

경력직으로 들어온 사연자에 대해 동료들이 아는 정보는 거의 없다. 그 빈칸을 지금 누가 채우고 있는가. 선배다.

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    소문은 빈칸에서 자란다 

 『조직행동론』으로 알려진 스티븐 로빈스는 『사람 경영』에서 소문을 이렇게 설명한다. "소문은 애매모호함이 존재하거나 혹은 불안을 야기할 만큼 중요한 특정 상황에 대한 반응으로 출현한다."

 조건은 두 가지다. 모호성과 중요성. 소문 연구의 고전인 올포트와 포스트먼의 공식도 같은 이야기를 한다. 소문의 세기 = 중요성 × 모호성. 곱셈이라는 점이 핵심이다. 둘 중 하나가 0에 가까워지면 소문은 힘을 잃는다.

 사연에 대입하면 이렇다.

• 모호성: 경력직 과장님에 대해 사람들이 직접 아는 정보가 적다. 빈칸이 크다.
• 중요성: 작은 조직이라 서로에게 관심이 많고, 매일 엘리베이터에서 마주친다. 중요성도 높다. 

 로빈스는 한 가지를 더 짚는다. "소문은 유포자의 신분 혹은 힘을 나타내기도 한다. 소문을 알고 있는 것과 특정인에게 이야기해주는 것은 매우 정치적인 행동이다."

 선배의 의도는 알 수 없다. 추측할 필요도 없다. 다만 구조는 보인다. 회사내 사적 집단 안에서 '나만 아는 이야기'를 전하는 일은 그 자체로 영향력이 된다.

 "너도 알아야 할 것 같아서"라며 소문을 전해준 사람들도 같은 구조 안에 있다. 선의든 아니든, 전하는 순간 그 사람은 정보를 가진 사람이 된다. 사연자가 느낀 찜찜함은 구조를 정확히 감지한 결과다.

 이 공식으로 세 대응을 다시 보면 차이가 드러난다.

• 기다리기: 모호성을 그대로 둔다.
• 따지기: 공개 갈등이 되면서 중요성이 커진다.
• 털어놓기: 새 소문을 공급하니 모호성과 중요성이 둘 다 커진다.
• 출처에는 비공개로 선 긋기 + 판에는 사실 공급: 중요성을 키우지 않으면서 모호성을 줄인다.

 모호성은 무엇으로 줄이는가. 해명이 아니다. 로빈스의 다른 항목이 답이다.

 "말과 행동의 불일치에 직면했을 때 사람들은 행동에 훨씬 더 신뢰성을 둔다. 행동이 말보다 더 강한 전달력을 갖는다."

 "생각보다 똑부러지시네요"는 그래서 찝찝해할 말이 아니다. 행동이 소문을 덮어쓴 실제 증거다. 한계는 그 덮어쓰기가 나를 직접 겪은 사람에게서만 일어난다는 점이다. 해야 할 일은 해명이 아니라, 나를 직접 겪는 사람의 수를 늘리는 것이다.

  지금부터 해야 할 일

 첫째, 선배에게는 '한 번, 비공개로, 사실만' 말한다. 

 조건이 있다. 직접 들은 사람에게서 구체적인 표현을 확인한 경우에만 한다. 여러 사람에게 출처를 캐묻지 않는다. 캐묻는 행동 자체가 새 소문이 된다. 대화는 둘만 있는 자리에서 이렇게 한다.

"선배님, 제 사생활에 대해 ○○이라는 표현을 하셨다고 직접 들었습니다. 사실이 아니고, 업무와도 관계없는 이야기입니다. 앞으로는 그런 이야기를 다른 분들께 하지 않으셨으면 합니다."

여기서 멈춘다. 의도를 묻지 않고, 사과를 요구하지 않는다. 모리 교수의 말대로 이것은 이기는 대화가 아니라 문제를 끝내는 대화다. 같은 일이 반복될 때만 2차로 말한다. "다시 반복되면 확인된 내용을 정리해서 공식적으로 말씀드리겠습니다." 날짜, 표현, 들은 사람, 업무 영향은 처음부터 메모로 남겨둔다.

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  둘째, 소문을 전해주는 사람에게는 '짧은부인+대화전환" 

 "그런 이야기가 있었군요. 사실이 아닙니다. 알려주셔서 감사해요." 여기까지만 말하고 업무 이야기로 넘어간다. 길게 해명할수록 그 이야기는 더 오래 화제가 된다. 전해준 사람을 적으로 돌리지도 않는다. 그 사람은 다음 소문이 왔을 때

 "그거 사실 아니래"라고 말해줄 수 있는 사람이다.

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 셋째, '알려줘도 되는 정보'를 꾸준히 내놓기

 내가 맡은 업무, 일하는 방식, 협업했던 결과처럼 누구에게 알려도 괜찮은 정보를 먼저 공유한다. 회의에서 한마디 더 하는 것, 타 부서 협업 요청에 먼저 손드는 것, 점심을 한 번 더 같이 먹는 것. 목적은 '나를 직접 겪은 사람'의 수를 늘리는 것이다. 인사이동 때 받은 그 피드백을 더 많은 사람에게서 듣게 만드는 전략이다.

 "대체 어디까지 퍼진 거지?"

 이 질문에는 답을 낼 수 없다. 소문이 어디까지 갔는지는 확인할 방법이 없기 때문이다. 대신 바꿀 수 있는 숫자가 있다. 나를 직접 겪은 사람의 수다.

 소문은 모호함과 중요성을 먹고 자란다. 기다리면 모호함이 남고, 따지면 중요성이 커지고, 털어놓으면 둘 다 커진다. 출처에는 비공개로 짧게 선을 긋고, 빈칸은 내 사실과 행동으로 채운다. 소문의 공식을 거꾸로 돌리는 방법이다.

 모리 교수는 인터뷰를 마치며 노란 글씨로 ‘Bring Yourself’가 새겨진 마스크를 건넸다. "당신을 있는 그대로 드러내세요." 소문이 나를 대신 설명하게 두지 말자.  나를 설명하는 것은 나의 행동이다.

 그래서 질문을 바꿔 보자. "소문이 어디까지 퍼졌나"에서 이 질문으로.

 "나를 직접 겪어본 사람은 몇 명인가."

 이번 주 안에, 아직 나와 직접 일해본 적 없는 동료 한 명을 떠올려 업무 이야기를 한 번 나눠 보자. 빈칸 하나가 줄어든다.