회사가 학교는 아니지만,

"알아서 하라"고 하면 아무도

움직이지 않습니다

   '해야할 일'보다 '하지 말아야 할 일' 을 정했다.

 미용 의료 플랫폼 강남언니 이야기다.

 강남언니는 한국에서 시작해 해외 시장으로 서비스를 확장하면서 글로벌 리브랜딩에 들어갔다.

 그런데 리브랜딩 담당자가 마주한 진짜 문제는 로고나 색깔이 아니었다.

 “조직이 커졌을 때 어떻게 모두가 같은 방향을 보게 만들 것인가?” 라는 문제였다.

 조직이 작을 때는 직접 설명하면 된다.

 “이렇게 해주세요.”

 “이 표현을 사용하세요.”

 “이 디자인으로 맞춰주세요.”

 하지만 국가와 조직이 늘어나면 이야기가 달라진다.

 한국에서 정한 브랜드 방향을 다른 나라의 모든 팀원에게 하나하나 설명하고 설득하는 것은 사실상 불가능하다. 이때 강남언니가 택한 방법이 흥미롭다.

 첫째, DO보다 DO NOT을 정했다.

 모든 경우의 정답을 나열하지 않았다.

대신, “이것만은 우리답지 않다.” 라는 절대 기준을 공유했다.

 모든 상황을 매뉴얼로 만들면 구성원은 매뉴얼에 없는 상황이 나타날 때마다 다시 본사에 물어봐야 한다.

 반대로 하지 말아야 할 경계가 명확하면 그 안에서는 각 나라와 팀이 자기 상황에 맞게 판단할 수 있다.

 둘째, 모든 사람을 직접 설득하지 않았다.

 본사가 모든 팀원에게 같은 설명을 반복하는 대신 중간 리더들이 먼저 방향을 충분히 이해하도록 했다.

 그리고 중간 리더가 자기 팀의 상황과 언어에 맞게 다시 설명하도록 했다.

즉, 정보를 전달하는 것에서 끝나지 않고 해석하고 전달할 책임까지 넘긴 것이다.

 셋째, 의견을 듣는 것과 결정하는 것을 구분했다.

 의견은 최대한 많이 들었다.

 하지만 최종 결정은 단순한 다수결로 하지 않았다.

 “브랜드의 코어를 가장 잘 이해하는 사람이 결정한다.” 라는 기준을 세웠다.

 이 세 가지에는 공통점이 있다.

 강남언니는 조직이 커졌다고 지시를 더 많이 하지 않았다.

 오히려 모든 경우의 답을 알려주는 방식을 포기했다.

 대신 판단 기준을 명확하게 만들고 그 기준 안에서 판단할 권한을 넘겼다.

 바로 이 지점에서 단순한 위임과 임파워먼트가 갈린다.

  일을 맡겼다고 그 일이 '팀원의 일'이 되는 것은 아니다 

  조직심리학에서는 위임(delegation)과 임파워먼트(empowerment)를 조금 다르게 본다. 쉽게 말하면,

 위임은 일을 맡기는 것이고,
 임파워먼트는 그 일을 ‘내 일’처럼 판단하며 움직일 수 있게 만드는 것이다.

 예를 들어 팀장이 김 대리에게 말한다.

 “앞으로 고객 클레임은 김 대리가 담당하세요.”

 업무는 넘어갔다.

 그런데 김 대리가 고객에게 전화할 때마다 묻는다.

 “팀장님, 제가 먼저 전화해도 될까요?”  “이 정도까지 보상해도 될까요?”

  일은 김 대리에게 넘어갔지만 판단은 여전히 팀장에게 남아 있는 것이다.

 그래서 일을 위임했다고 사람이 자동으로 주도적으로 움직이는 것은 아니다.

 조직심리학자 Gretchen Spreitzer가 제시한 심리적 임파워먼트 연구는 이 차이를 이해하는 데 도움이 된다.

 사람이 자신의 일을 주도적으로 받아들이려면 네 가지 감각이 중요하다.

 첫째, 이 일을 왜 해야 하는지 알고 있는가?

 바로 의미(Meaning)다.

 사람은 똑같은 일도 왜 하는지에 따라 다르게 받아들인다.

 “팀장이 시켜서 클레임을 처리한다”고 생각하면 귀찮은 추가 업무가 된다.

 하지만

 “내가 맡은 고객이 우리 회사를 계속 신뢰하게 만드는 일이다.”

 라고 생각하면 이야기가 달라진다.

 일의 의미를 아는 사람은 ‘시키니까 하는 사람’에서 ‘목적을 알고 움직이는 사람’으로 바뀐다.

 둘째, 내가 이 일을 해낼 수 있다고 생각하는가?

 유능감(Competence)이다.

 팀장이 “앞으로 클레임은 알아서 처리하세요.”

 라고 말한다고 해서 팀원이 바로 알아서 처리할 수 있는 것은 아니다.

 어디까지 사과할 수 있는지, 어느 정도까지 보상할 수 있는지, 어떤 경우에는 팀장에게 보고해야 하는지조차 모른다면 팀원 입장에서는 차라리 아무것도 하지 않고 물어보는 것이 안전하다.

 사람은 자신 없는 일에 주도적으로 뛰어들기 어렵다.

 그래서 일을 맡기기 전에 최소한의 기준과 방법을 알려줘야 한다.

 “이 정도는 내가 처리할 수 있다.”

 라는 감각이 생겨야 스스로 움직이기 시작한다.

 셋째, 어떻게 할지는 내가 결정할 수 있는가?

 자기결정성(Self-determination)이다.

 팀장이 일을 맡겼는데 언제 전화할지, 무슨 말을 할지, 어떤 순서로 처리할지까지 전부 팀장이 결정한다면 어떨까?

 그건 일을 맡긴 것이지 판단을 맡긴 것은 아니다.

 팀원에게도 일정한 선택권이 있어야 한다.

 “이 범위 안에서는 네가 판단해서 처리해도 된다.”

 이 한마디가 중요하다.

 사람은 자신이 결정한 일일수록 그 결과도 자신의 일이라고 느끼기 때문이다.

 넷째, 내가 한 일이 실제 결과를 바꾸는가?

 마지막은 영향력(Impact)이다.

 팀원이 클레임을 처리하다 조금 늦어지면 팀장이 답답해서 바로 대신 처리한다고 해보자.

 처음에는 팀원이 미안해할 수 있다.

 그런데 이 일이 반복되면 다른 것을 학습한다.

“내가 안 해도 결국 팀장이 한다.”

 그 순간 그 일은 다시 팀장의 일이 된다.

 반대로 자신이 고객에게 연락하고, 문제를 해결하고, 그 결과 고객 불만이 사라지는 경험을 반복하면 생각이 달라진다.

 “내 판단과 행동이 결과를 바꾼다.” 라는 감각이 생긴다.

결국 팀원에게 일을 맡겼다고 해서 그 일이 자동으로 팀원의 일이 되는 것은 아니다.

 위 네 가지가 갖춰질 때 사람은 비로소

 ‘팀장님이 시킨 일’을 ‘내가 책임질 일’로 받아들이기 시작한다.

  팀원에게 일에 앞서 판단의 지도를 주기

그렇다면 처음 사연의 팀장은 무엇부터 바꿔야 할까?

세 가지를 제안한다.

1. 업무뿐 아니라 ‘판단 범위’를 정한다

 먼저 CS, 현장 대응, 클레임, 영업 지원, 총무처럼 현재 팀에서 벌어지는 업무를 모두 펼쳐놓는다.

 그리고 업무마다 다섯 가지를 정한다.

누가 담당하는가 → 언제 시작하는가 → 어디까지 하면 완료인가 → 언제 보고하는가 → 어디서부터 팀장에게 가져오는가

 특히 마지막이 중요하다.

 일반적인 업무분장표에는 대부분 ‘누가 한다’까지만 적혀 있다.

 하지만 자율성을 만들려면 한 가지가 더 필요하다.

 “어디까지 스스로 결정할 수 있는가?”

 이것까지 정해야 한다.

 2. 모든 정답 대신 ‘절대 기준’을 정한다

 모든 상황을 매뉴얼로 만들 필요는 없다.

 강남언니의 DO NOT처럼 반드시 지켜야 할 몇 가지 경계선을 만드는 것이 오히려 효과적일 수 있다.

 예를 들어 고객 대응이라면 이렇게 정할 수 있다.

 고객 클레임은 접수 당일 반드시 1차 응대한다.

 다음 날 오전까지 해결되지 않으면 지연 사유를 공유한다.

 금전 보상 ○○원 이상은 팀장에게 보고한다.

                                                                                                         이것이 경계선이다.

 그리고 그 안에서는 팀원이 판단하게 한다.

 매번 물어볼 필요도 없고 팀장이 매번 답을 줄 필요도 없다.

 자율성은 아무 규칙도 없는 상태가 아니다.
 경계가 명확한 상태에서 그 안의 선택권을 주는 것이다.

3. 대신 해주지 말고 사실로 피드백한다

 팀장이 가장 참기 어려운 순간은 팀원이 일을 늦게 처리할 때다.

 고객은 기다리고 있고, 일은 밀려 있다.

 그때 팀장은 생각한다.  "그냥 내가 하는 게 빠르겠다.”

실제로 빠르다.

 문제는 오늘의 업무는 빨리 끝나지만 내일의 팀원은 더 느려진다는 것이다.

대신 해주는 순간 팀원은 다시 학습한다.

“결국 급하면 팀장님이 한다.”

 그래서 대신 처리하기 전에 먼저 사실을 확인해야 한다.

 “오늘 언제까지 완료할 것인가?”

 “지금 막혀 있는 것은 무엇인가?”

 약속일, 미완료 항목, 보고 여부, 고객에게 미친 영향처럼 확인할 수 있는 사실을 가지고 이야기하는 것이다.

팀장은 답을 빼앗는 사람이 아니라 팀원이 자기 답을 실행하도록 책임을 명확하게 만드는 사람이어야 한다.

  팀장은 선생님이 아닌 설계자다

 다시 처음 질문으로 돌아가 보자.

 “회사가 학교도 아닌데 이것까지 하나하나 알려줘야 합니까?”

 반은 맞고 반은 틀리다.

 팀장이 모든 상황의 정답을 하나부터 열까지 가르칠 필요는 없다.

 오히려 그렇게 하면 팀원은 팀장에게 더 의존하게 된다.

 하지만  “알아서 하세요.” 라고 말한다고

 사람이 알아서 움직이는 것도 아니다.

 팀원에게 필요한 것은 모든 상황의 정답이 아니다.

 판단할 수 있는 기준과 판단해도 된다는 권한이다.

 그래서 좋은 위임은 “이것을 하세요.” 에서 끝나서는 안 된다.

 한 단계 더 가야 한다.

 “우리가 이 일을 하는 이유는 이것이다. 여기까지가 반드시 지켜야 할 기준이다.
이 범위 안에서는 당신이 판단해도 된다. 그리고 그 결과까지 책임져 달라.”

 회사 규모가 커질수록 팀장이 모든 것을 아는 것은 불가능해진다.

 팀장이 모든 것을 결정하는 것은 더더욱 불가능하다.

그래서 조직이 성장할수록 팀장이 잘해야 하는 것은 지시가 아니라 기준을 설계하는 일이다.

 처음 사연의 팀장은 팀원들이 움직이지 않아 자신이 바빠졌다고 생각했다.

 그런데 어쩌면 반대로 볼 수도 있다.

 팀장이 너무 많은 판단을 가지고 있었기 때문에
 팀원들이 판단할 기회를 갖지 못했던 것은 아닐까.

 그래서 이번 주 팀원에게 일을 하나 맡길 때 이 질문을 한번 던져보면 좋겠다.

“나는 이 사람에게 일을 맡겼는가, 아니면 판단할 권한까지 맡겼는가?”

그 차이가 단순한 업무 배분과 진짜 임파워먼트를 가른다.