안녕하세요, GAM Letter 편집자 장철우입니다.

 다음 주 경영진 매출 보고를 앞두고 담당 팀원 두 명 중 한 명이 일주일 휴가를 신청했습니다. 남은 한 명이 있으니 보고서는 문제 없을 거라 판단해 승인했습니다. 

 그런데 이틀 뒤, 남은 팀원에게도 부모님 수술이라는 급한 사정이 생겼습니다.

 팀장은 순간 생각했습니다.

 ‘먼저 휴가 가기로 한 팀원이 상황을 알면 알아서 일정을 조정해주지 않을까?’

 하지만 따로 말하지 않았습니다.

 그 팀원 역시 먼저 나서지 않았고 예정대로 휴가를 떠났습니다.

 결국 보고서는 팀장이 주말에 혼자 썼습니다.

 월요일, 부서장이 물었습니다.

 “왜 두 사람을 동시에 보냈어요?”

 팀장 입장에서는 억울합니다.

 휴가를 막을 수도 없었고, 두 번째 휴가는 예상하지 못한 일이었습니다.

 그런데 정말 이 문제는 팀원의 책임감이 부족해서 생긴 일일까요?

 오늘은 조직에서 생각보다 자주 발생하는 ‘말하지 않은 기대’에 대해 이야기해보겠습니다.

팀원은 휴가가고,

팀장은 주말에 일했습니다

   '알아서 해주겠지'를 시스템화 해야한다.

 베를린에서 일하는 한국인 스타트업 웹 개발자의 유럽에서 일하는 방식에 대한 인터뷰 기사를 본적이 있다.

 유럽 스타트업 기업은 스프린트 계획을 세울 때 인력의 100%를 채우지 않고 약 70% 수준에서 목표를 잡는다는 것이다.

 “30%의 버퍼를 주는 거죠. 아플 수도 있고, 갑자기 휴가를 갈 수도 있고, 예상하지 못한 업무가 들어올 수도 있으니까요.”

 여기서 30%는 노는 시간이 아니다.

 예상하지 못한 일을 감당하기 위한 버퍼인 것이다.

 이 관점에서 보면 이번 사례의 문제도 달라진다.

 두 사람이 없으면 멈추는 중요한 업무인데, 두 사람이 없을 가능성을 대비하는 구조가 없었다는 것이다.

 경영진 보고처럼 멈추면 안 되는 업무라면 주담당과 부담당이 있어야 한다.

 휴가 전에는 어디까지 마치고 무엇을 인수인계할지도 정해져 있어야 한다.

 그런데 이 팀에는 그 구조가 없었다.

 시스템의 빈자리를 “그래도 알아서 해주겠지”라는 기대가 대신하고 있었다.

 그래서 조직에서 리더가 관리해야 할 것은 사람의 책임감만이 아니다.

 사람이 책임있게 행동할 수 있도록 만들어진 구조이다.

  말하지 않은 약속은 약속이 아니다. 

 조직심리학자 데니스 루소(Denise Rousseau)는 조직과 구성원 사이에는 근로계약서에 적혀 있지 않은 ‘심리적 계약(Psychological Contract)’이 존재한다고 설명했다.

 예를 들어 이런 것이다.

 “성과를 내면 회사가 기회를 줄 것이다.”

 “어려운 일이 생기면 팀원들이 서로 도울 것이다.”

 문서에는 없지만 서로 그렇게 기대하고 있다면 심리적 계약이 될 수 있다.

 하지만 중요한 조건이 있다.

 나 혼자 기대한다고 계약이 되는 것은 아니다.

 상대 역시 그런 기대가 존재한다는 것을 어느 정도 인식해야 한다.

 그렇다면 이번 사례에서 팀장의

 “상황이 바뀌었으니 알아서 휴가를 조정해주겠지.” 라는 생각은 어떨까?

 팀원에게 전달된 적이 없다.

 그렇다면 팀원은 약속을 어긴 것이 아니다.

 조금 과장하면 팀장이 혼자 계약을 만들고, 상대도 모르는 사이 그 계약이 깨졌다고 느낀 셈이다.

 그래서 팀원에게 서운함이 생겼을 때 한번 물어볼 필요가 있다.

 “상대가 약속을 어긴 것인가, 아니면 내가 말하지 않은 기대를 어겼다고 생각하는 것인가?”

 둘은 완전히 다른 문제다.

  좋은 팀장은 기대하지 않고 합의한다

 그렇다면 팀장은 어떻게 했어야 할까?

 두 번째 팀원의 사정을 알게 된 순간이 바로 다시 이야기해야 할 시점이었다.

 먼저 휴가를 신청한 팀원에게 이렇게 말할 수 있다.

 “휴가는 존중합니다. 다만 다른 담당자도 갑자기 자리를 비우게 돼 경영진 보고에 공백이 생겼습니다. 일정 조정이 가능한지 먼저 확인하고 싶습니다. 어렵다면 출발 전까지 초안과 핵심 수치, 인수인계를 어디까지 할 수 있을지 같이 정해봅시다.”

 휴가를 취소하라는 이야기가 아니다.

 조건이 바뀌었으니 기존 합의를 다시 열자는 것이다.

 그리고 이번 일을 계기로 세 가지를 정하면 된다.

 첫째, 조건이 바뀌면 바로 말한다.
 혼자 기대하고 기다리지 않는다. 상황을 공개하고 다시 협의한다.

 둘째, 핵심 업무에는 백업을 둔다.
 경영진 보고나 중요 고객 대응처럼 멈추면 안 되는 일에는 주담당과 부담당을 정한다.

 셋째, 휴가와 인수인계를 연결한다.
 휴가 승인 전에 무엇을 완료하고, 무엇을 누구에게 넘길 것인지 확인한다.

 좋은 팀장은 팀원이 알아서 해주기를 기대하는 사람이 아니다.

 서로 무엇을 기대해야 하는지를 명확하게 만드는 사람이다.

  팀장의 억울함은 어디서 시작됐을까

 다시 처음으로 돌아가 보자.

 팀장은 왜 승인한 휴가 때문에 주말에 일하게 됐을까?

 팀원이 워라밸을 잘못 이해해서가 아니다.

 팀장은 “휴가를 승인한다”는 명시적 메시지를 보내면서 동시에 “상황이 바뀌면 알아서 조정해달라”는 암묵적 기대도 전달됐다고 생각했다.

하지만 두 번째 메시지는 팀원의 머릿속에 도착한 적이 없다.

그래서 이번 사건에서 팀장이 배워야 할 것은

“앞으로 휴가를 쉽게 승인하지 말아야겠다”가 아니다.

 일이 돌아가는 구조를 만들어야 한다.

 조건이 달라졌다면 말하고,

 조정이 필요하면 요청하고,

 중요한 기대라면 합의해야 한다.

 말하지 않고 기다렸다가 상대가 알아서 해주지 않았다고 서운해하는 것은 리더에게 꽤 비싼 소통 방식이다.

 이번에는 그 비용을 팀장의 주말로 지불했다.

 그래서 오늘 한 가지만 점검해보자.

“나는 지금 팀원에게 말하지 않은 채 무엇을 기대하고 있는가?”

 보고 시점일 수도 있고, 회의 준비 수준일 수도 있고, 문제가 생겼을 때 먼저 이야기해주기를 바라는 것일 수도 있다.

 그 기대가 정말 중요하다면 눈치의 영역에 두지 말아야 한다.

 말하고, 합의하고, 팀의 운영 기준으로 만들어야 한다.

 말하지 않은 기대는 약속이 아니다.

 좋은 리더십은 눈치 좋은 팀원을 만드는 것이 아니라, 눈치가 필요 없는 팀을 만드는 것이다.