안녕하세요, GAM Letter 장철우입니다.

 회의 중 이런 장면을 보신 적 있으실 겁니다.

 누군가 조심스럽게 말합니다.

 “이 부분은 문제가 있으니 한번 살펴봐야 할 것 같습니다.”

 그런데 이상한 일이 벌어집니다.

 회의가 끝날 즈음, 그 문제를 처음 말한 사람이 어느새 담당자가 되어 있습니다.

 처음에는 책임감처럼 보입니다. 문제를 발견한 사람이 가장 잘 알 테니 맡기는 게 합리적으로 보일 수도 있습니다.

 하지만 이런 일이 한 번, 두 번 반복되면 팀은 빠르게 배웁니다.

 “먼저 말하면 내 일이 된다.”

 그 순간부터 회의는 조용해집니다.

 문제가 없어서가 아닙니다.
 문제를 말하는 대가를 모두가 학습했기 때문입니다.

 오늘은 이 침묵의 구조와, 팀장이 회의에서 바꿔야 할 작은 규칙 하나를 이야기해보겠습니다.

"문제를 먼저 말한 사람이

왜 그 문제를 떠안게 될까?"

  침묵은 성격이 아니라 구조로 만들어진다

 문제를 제기할 때마다 추가 업무가 따라온다면 구성원은 금방 계산한다.

 “이 말을 하면 팀에는 도움이 되겠지만, 나에게는 일이 늘어난다.”

 이때부터 관심은 바뀐다.
 “필요한 말을 할까?”가 아니라 “불필요한 부담을 어떻게 피할까?”가 된다.

 이것이 조직 침묵의 출발점이다.

 여기에 심리적 안전감이 연결된다.

 에이미 에드먼슨은 심리적 안전감을

 “대인관계 위험을 감수해도 괜찮다고 느끼는 팀의 공유된 믿음”으로 정의했다.   쉽게 말하면 이런 감각이다.

 “내가 문제를 말해도 무시당하지 않고, 실수를 보고해도 바로 비난받지 않을 것이다.”

 이 믿음이 있는 팀은 문제가 작을 때 꺼낸다.
 이 믿음이 없는 팀은 문제가 커질 때까지 숨긴다.

 그리고 마지막으로 필요한 것이 역할 명확화다.

 회의에서 가장 위험한 습관은 발견자, 판단자, 실행자를 구분하지 않는 것이다.

 이 세 역할이 분리되지 않으면 조직은 가장 쉬운 길을 택한다.

 “네가 말했으니까 네가 해.”

 하지만 이 한 문장이 반복되면 팀은 침묵을 배운다.

  "우리가 망쳤습니다" 라고 말한 안경 브랜드

 네덜란드 안경 브랜드 ACE&TATE는 유통 마진을 없앤 D2C 모델로 안경 하나에 98유로라는 가격을 만들었다. 10년 만에 유럽·미국 10개국 86개 매장으로 성장했고, 2022년 매출은 약 800억 원까지 늘었다.

 2023년, 이 회사는 공식 블로그에 "Look, we f*cked up(봐! 우리가 망쳤어)”라는 제목의 글을 올렸다.

 이 글을 통해 그동안 자신의 회사가 잘못하고 실수했던 여러가지 사례 (환경기업임을 강조했지만 사실은 그렇지 못했고, 지속가능한 매장 확대 실패 등)를 드러내고 솔직하게 사과했다.  Vogue Business는 이 사례를 “완벽한 이미지”보다 “솔직한 투명성”을 택한 브랜드 사례로 소개했다.

 흥미로운 점은 실패를 고백했다는 사실 자체가 아니다.

 진짜 중요한 것은 그 실패를 말할 수 있는 구조였다.

 ACE&TATE는 그 실패를 찾아내고 처음 보고한 사람이, 수습하는 책임을 혼자 떠안지 않았다는 것이었다.

 마케팅팀, 지속가능성 팀, 비콥 인증 팀이 각각 문제를 발견하고, 이것을 공개하기로 결정하고, 그 문제를 실제로 해결해나가는 역할을 담당했다.

 실패를 인정하는 일과 그 실패를 수습하는 일이 처음부터 분리되어 있었다는 뜻이다.

 만약 실패를 발견한 사람에게 "네가 발견했으니 네가 수습해"라는 구조였다면, 그 실패는 블로그 글에 오르지 못했을 것이다.

 사람들은 실패를 몰라서 말하지 않는 것이 아니다.
 실패를 말한 뒤 혼자 떠안게 될까 봐 말하지 않는다.

 브랜드의 투명성도, 팀의 솔직한 회의도 결국 같은 조건 위에 서 있다.

 말한 사람이 처벌받지 않아야 한다.
 발견한 사람이 자동으로 담당자가 되지 않아야 한다.

  팀장이 지금 당장 바꿔야 할 세가지

 첫째, 이슈 제기와 담당자 지정을 같은 순간에 하지 않는다.

 회의에서 누군가 문제를 제기하면 그 사람에게

 "그래 김대리가 그러면 한번 해봐!" 라는 유혹을 참아야 한다.

 그리고 이슈 목록에 올리기만 한다.

 “좋습니다. 좋은 의견인데 이건 이슈로 기록하겠습니다.

 누가 담당할지는 우선순위와 업무량을 보고 따로 정하겠습니다.”

라고 말함으로 발언과 업무 배정이 분리된다.

 둘째, 담당자는 말한 사람이 아니라 역할과 권한으로 정한다.

 문제를 처음 발견한 사람은 현상을 잘 봤을 수 있다.
 하지만 해결 권한은 다른 사람에게 있을 수 있다.
 전문성도 다르고 현재 업무량도 다를 수 있다.

 팀장이 객관적으로 세가지 기준만 본다.

 누가 이 문제를 다룰 권한이 있는가.
 누가 이 문제를 해결할 전문성이 있는가.
 누가 지금 감당 가능한 업무량을 가지고 있는가.

 먼저 말한 사람인지 아닌지는 기준이 아니다.

 셋째, 팀장의 첫 반응 문장을 준비해둔다.

 회의에서 문제 제기가 나왔을 때 팀장의 첫 문장은 생각보다 중요하다.

 그 문장이 발언을 살릴 수도 있고, 다음 발언을 막을 수도 있다.

 이렇게 말해보자.

 “말해줘서 고맙습니다. 먼저 위험도와 우선순위를 확인하겠습니다. 담당자는 역할과 현재 업무량을 보고 정하겠습니다.”

 이 문장에는 세 가지 메시지가 들어 있다.

 문제를 말한 것을 인정하고, 바로 일을 떠넘기지 않으며, 담당자 지정에는 기준이 있다는 것이다.

 이 짧은 문장이 반복되면 팀원들은 다르게 학습한다.

 문제를 먼저 말한 사람은 일을 만든 사람이 아니다.

 이미 있던 문제를 조직이 볼 수 있게 만든 사람이다.

 그 사람에게 문제까지 자동으로 떠넘기는 것은 경보기를 향해 이렇게 말하는 것과 같다. “네가 울렸으니 불도 네가 꺼.”

 그런 일이 반복되면 경보기는 더 이상 울리지 않는다.

 팀도 마찬가지다.

 팀원이 말을 안 하는 것이 아닐 수 있다.
 말하지 않는 편이 더 안전하다고 배운 것일 수 있다.

 오늘 회의에서 가져가야 할 질문은 하나다.

 “우리 팀은 문제를 말한 사람에게 어떤 경험을 돌려주고 있는가?”

 발견한 사람과 해결할 사람을 분리하는 것.
 말한 사람에게 일이 아니라 안전을 돌려주는 것.

 조용한 회의를 깨우는 시작은 여기서부터다.