상반기가 끝나고 본격적인 평가 시즌이 되었습니다.

  이때만 되면 유독 많은 팀장님들의 표정이 무겁습니다.

 등급 몇 개를 놓고 며칠째 입력화면을 들어갔나, 나왔다를 반복하는 분들이 많습니다. 누가 더 나은 사람인지 판단하기 어려워서가 아닙니다.

 애초에 다른 잣대로 봐야 할 사람들을 하나의 잣대로 저울질하고 있기 때문입니다.

 오늘 GAM Letter에서는 이 시기 팀장님들이 가장 많이 겪는 고민 하나를 짚고, 흔들리지 않고 판단하는 방법을 말씀드리려고 합니다.

"승진자를 밀어줄까?

성과자를 선택할까?"

  "누가 더 잘했나"가 아닌 "어떤 기준을 쓸것인가"

 이 상황은 흔히 ‘누가 더 잘했느냐’의 문제로 보이지만 그렇지 않다

 조직심리학의 분배공정성(distributive justice)이라는 개념은 보상을 할 때 3가지 원칙을 이야기 한다. 

• 형평: 기여한 만큼 배분한다.
• 평등: 모두에게 동일하게 배분한다.
• 필요: 더 절실한 사람에게 우선 배분한다.

이 원칙들은 모두 공정성을 말하지만 서로 다른 답을 낸다.

 김대리를 보는 기준은 형평(equity)이다. 낸 성과만큼, 기여한 만큼 보상해야 한다는 원칙이다. 이 기준으로 보면 답은 김대리다.

 최대리를 보는 기준은 필요(need)다. 지금 이 사람에게 S등급이 얼마나 절실한가를 보는 것이다. 최대리에게 이번 등급은 승진을 좌우할 수 있는 자원이다.

 따라서 두 사람 중 누가 더 나은지를 따지는 것보다 이번 평가에서 어떤 원칙을 우선할 것인지를 정해야 한다.

 경우에 따라서는 이를 절충할 원칙도 생각해 볼 수 있다. 

 성과 차이가 분명하면 형평을 우선하고, 성과가 비슷한 범위라면 승진 필요를 고려한다.

 먼저 최대리가 승진 여부를 제외하고도 S등급 후보가 될 만한 성과를 냈는지 확인한다.

 김대리가 95점이고 최대리가 75점이라면 승진 필요만으로 결과를 뒤집기 어렵다. 그러나 김대리가 92점, 최대리가 90점처럼 두 사람 모두 S등급 후보 범위에 있다면 승진 필요를 최종 기준으로 고려할 수 있다.

 핵심은 최대리가 승진 대상자라는 이유만으로 성과 차이를 무시하는 것이 아니다.

 형평으로 자격을 확인하고, 필요는 비슷한 후보 사이의 최종 기준으로 사용한다.

 김팀장이 결정해야 할 것은 누가 더 좋은 사람이냐가 아니다.

 성과와 필요가 충돌할 때 어떤 원칙을 먼저 적용할 것인가.

 그 순서가 분명해야 이번 결정도 공정하게 설명할 수 있다.

  천만영화 11편을 미리 알아본 은행

 2012년 IBK기업은행은 문화콘텐츠 전담 조직을 만들었다. 이후 2013년 문화콘텐츠금융부로 확대·개편했다. 은행원이 시나리오를 읽고 감독과 배우, 장르와 관람 등급을 분석해 영화 투자를 결정하는 독특한 부서다.

 2024년 보도 기준으로 이 부서는 영화 129편에 약 692억 원을 직접 투자했다. 당시 역대 천만영화 32편 가운데 11편에 투자했고, 해당 천만영화 투자의 평균 수익률은 176.7%로 보도됐다.

 투자 심사에서는 시나리오와 장르, 관람 등급 등을 정량적으로 평가했다.

 그런데 사람들의 관심을 끈 것은 마지막 가감점 기준이었다.

• 감독이 60세 이상이면 감점
• 30·40대 감독의 데뷔작이면 가산점
• 직전 세 작품이 연속 흥행했으면 감점
• 직전 작품이 실패했으면 가산점

 일반적인 투자 상식과 반대로 보인다.

 흥행에 연속으로 성공한 감독보다 실패한 감독에게 더 높은 점수를 주기 때문이다.

 이 기준을 만든 사람들은 연속된 성공이 지나친 자신감을 만들고, 주변 사람들이 이견을 제시하기 어려운 환경을 만들 수 있다고 보았다. 반대로 직전 작품이 실패한 감독은 다음 작품을 더 치열하게 준비할 가능성이 있다고 판단했다.

물론 이것을 ‘실패한 감독이 더 절실하니 기회를 준 것’이라고 해석해서는 안 된다.

 IBK가 평가한 것은 감독의 필요가 아니라 다음 작품의 성공 가능성이었다.

과거 흥행 실적만으로 판단하지 않고, 자신감과 긴장감, 준비 태도처럼 다음 성과에 영향을 줄 수 있는 변수를 별도의 기준으로 반영한 것이다.

 여기서 팀장이 배워야 할 핵심은 가산점과 감점의 방향이 아니다.

 판단 기준을 결정 순간이 오기 전에 만들어놓았다는 것이다.

 심사역들은 투자회의 당일 이렇게 고민하지 않는다.

 “이번 감독은 지난번에 실패해서 안타까우니까 점수를 더 줄까?”

 이미 정해진 기준에 따라 같은 항목을 검토한다.

 그래서 투자 결과에 대해서도 설명할 수 있다.

 김팀장의 문제도 같다.

 평가 마감일이 되어서야 성과, 승진, 근속연수, 팀 분위기를 한꺼번에 저울에 올리고 있다. 기준이 없으면 판단할 때마다 사정이 개입한다.

 그리고 사정이 개입한 평가를 구성원들은 공정하다고 느끼기 어렵다.

  오늘 김팀장이 할 일 세가지

 김팀장이 힘든 이유는 명확해졌다.

 최종 결정 앞에서야 비로소 '형평이냐 필요냐'를 고민하고 있다는 것.

 기업은행이라면 부서를 만든 첫날 이미 기준을 정해뒀을 일이다.

 조직공정성 이론에는 분배공정성 외에 절차공정성(procedural justice)이 있다.   결과보다, 그 결과에 도달한 과정이 얼마나 투명하고 일관됐는가를 보는 기준이다. 사람들은 결과가 마음에 안 들어도 과정이 공정했다면 받아들인다. 반대로 과정이 불투명하면 결과가 나쁘지 않아도 승복하지 않는다.

 첫째, 두 기준을 억지로 하나로 합치지 않는다.

 "김대리가 조금 더 잘했지만, 최대리도 승진이 있으니까"처럼 뭉뚱그리면 근거가 흐릿해진다.

 "형평 기준으로 보면: 김대리, 이유는 A, B, C."

 "필요 기준으로 보면: 최대리, 이유는 D, E." — 이렇게 분리해서 적는다.

 둘째, 결과가 아니라 설명 가능성으로 준비한다.

 누구에게 S를 주든, 나머지 한 명에게 왜 그런 결정을 했는지 설명할 수 있어야 한다. 김대리에게 못 줬다면 "이번엔 승진이라는 시급한 이슈를 우선했고, 성과 인정은 이 방식으로 하겠다"까지. 최대리에게 못 줬다면 "이번 승진은 다른 방식으로 지원하겠다"는 대안까지.

 셋째, 다음 시즌을 위해 기준을 미리 세운다.

 이번 시즌이 끝나면 "형평과 필요가 충돌할 때 어떤 순서로 고려할지"를 팀 내에 미리 정해둔다. 예: "동일 등급 후보가 겹칠 때는 승진 대상 여부를 우선 고려하되, 성과 기여도 차이가 일정 수준 이상이면 형평을 우선한다." 이런 기준을 미리 공유해두면 다음 시즌엔 막판 딜레마가 줄어든다.

이 결정이 어려웠던 이유는 팀장이 부족해서가 아니다.

 형평과 필요, 원래 서로 다른 답을 내는 두 원칙을 마지막 순간에 한꺼번에 저울질하고 있었기 때문이다.

 IBK기업은행 문화콘텐츠금융부가 176%의 수익률을 낸 비결은 뛰어난 영화를 골라내는 안목만이 아니었다. 형평과 필요, 이 두 가지를 각각 점수화해서 미리 정해둔 기준표를 갖고 있었다는 것. 그게 진짜 비결이다.

 오늘 가져갈 것은 세가지다.

 이 결정이 누가 더 나은 사람이냐의 문제가 아니라는 것.

 형평과 필요, 오늘은 무엇을 우선할지 정하고 그 이유를 설명할 수 있게 준비하는 것.

 그리고 다음  시즌엔, 오늘 같은 밤늦은 고민을 다시 하지 않도록 기준을 먼저 세워두는 것.