"일 못하는 사람들의

4가지 습관 "

 인간은 긍정적인 경험보다 부정적인 경험에 더 민감하게 반응한다.
 진화심리학적으로, 이는 생존에 유리했기 때문이다.

  맛있는 음식을 다시 안 먹어도 생존에는 문제가 없지만, 잘못된 음식을 또 먹으면 생명이 위험할 수 있었다.

 이처럼 부정을 회피하려는 본능은 직장에서도 그대로 작동한다.

 그래서 오늘은 직장에서 ‘절대 해서는 안 되는 행동’, 다시 말해 한 번이라도 하면 오래도록 기억에 남아 ‘일 못하는 사람’으로 낙인찍히는 네 가지 특징을 이야기해보려 한다.

 첫째! 예측 불가능한 행동을 하는 사람

 김대리는 후배 최사원과 함께 광고 캠페인을 준비 중이었다.
 고객과의 미팅을 바탕으로, 다음 날 상무님께 프레젠테이션을 하기로 했다.
 그런데 갑자기 최사원이 휴가를 내겠다고 말했다.

 김대리가 당황하자, 최사원은 "오래전부터 예정된 휴가라 어쩔 수 없다"고 답했다. 왜 미리 말하지 않았느냐는 질책에도, 결국 김대리는 혼자 발표 준비를 해야 했다.

 최사원의 돌발 행동은 이뿐만이 아니다.
고객이 일정 단축을 요청했을 때, 김대리가 완곡하게 거절하려는 순간, 최사원은 굳은 표정으로 말했다.

 “갑자기 일정 단축을 요구하면 품질이 보장되지 않습니다. 너무 무리한 요구 아닌가요?”

회의 분위기는 차갑게 식었고, 김대리는 당황할 수밖에 없었다.

 협업의 핵심은 ‘신뢰’다.
심리학자 줄리안 로터는 신뢰를 ‘예측 가능성’이라고 정의했다.
사람들이 타인을 신뢰하는 이유는, 그 사람이 언제나 일관되게 행동하리라는 기대 때문이다.

 따라서, 어떤 방식으로 일할지 예측할 수 없는 사람은 신뢰를 얻기 어렵다.
결국, 가장 함께 일하고 싶지 않은 사람이 된다.

  둘째! 반성적 사고를 하지 않는 사람

  일하면서 실수를 피할 수는 없다.
 그래서 실수한 뒤의 태도가 더 중요하다.

 도널드 쇤은 전문가의 성장은 ‘반성적 실천’에서 비롯된다고 했다.
실수의 원인을 돌아보고, 분석하며, 다음에는 더 나은 선택을 할 수 있어야 한다.

 이대리는 고객에게 잘못된 제품 설명서를 보내 항의를 받았다.
결국 팀장이 직접 찾아가 사과하고 문제를 수습했다.

며칠 뒤 회의에서 김과장이 이대리의 실수를 지적하자,
이대리는 말했다.

 “그때는 주문이 너무 밀려서 어쩔 수 없는 실수였고요. 이미 잘 해결됐잖아요.
자꾸 지난 얘기 하면 제 책임만 드러나는 것 같아서 좀 그렇습니다. 이제 새롭게 시작하시죠.”

그 말에 팀원들은 오히려 더 큰 불신을 느꼈다.

 실수는 누구나 한다.
 하지만 그 실수를 복기하지 않으면, 실력은 늘지 않는다.
 그때 어쩔 수 없는 상황이었다며, 남 탓을 하거나 변명을 늘어놓는 사람은
 같은 실수를 반복할 수밖에 없다.

 그리고 결국, 중요한 업무에서 배제된다.

셋째! 질문하지 않고 추측하는 사람.

 강대리는 A기업과 몇 년째 협업해왔다.
 그래서 이번 계약도 당연히 연장될 거라 믿었다.
 그러나 예상과 달리, 계약은 경쟁업체에 넘어갔다.

 팀장이 이유를 묻자 강대리는 말했다.

 “그동안 잘 협업해 왔기 때문에 당연히 계약 갱신이라 생각했는데…
알고 보니 경쟁업체가 있었더라고요. 완전 뒤통수 맞았습니다.”

 하지만 팀장이 A기업에 직접 알아본 결과는 달랐다.
A기업은 이미 계약을 경쟁입찰로 진행한다고 알려줬고,
RFP도 보냈지만, 강대리는 질문 하나 없이 예전 제안서를 그대로 제출했다.

 우리는 익숙한 일일수록 질문을 생략하고, 추측으로 처리하려는 경향이 있다.
‘이전에도 그랬으니 이번에도 그러하겠지’ 하는 착각.
이것이 일을 망친다.

 일 못하는 사람은 새로운 일을 못해서가 아니다.
익숙한 일을, 아무런 확인도 없이 추측으로 처리하다가 실수를 만든다.

익숙할수록 더 질문하고, 더 꼼꼼히 확인해야 한다

넷째! 자기 객관화가 안 되는 사람

 자기 객관화는 자신의 능력, 한계, 성향을 정확히 인식하고 행동하는 것이다.
 이를 심리학에서는 ‘메타인지’라고 부른다.

 일을 잘하는 사람은 자신이 할 수 있는 일과 없는 일을 구분한다.
 자신의 역량 안에서 최선을 다하거나,
 어려운 일은 동료의 도움을 요청한다.

 반면, 자기 객관화가 부족한 사람은 무조건 “할 수 있다”고 말한다.
 결과적으로 자신도 해내지 못하고, 남의 도움도 받지 못해 일을 망친다.

 자기 객관화는 자신이 하려는 일을 언어로 설명할 수 있는지로 점검할 수 있다.
 설명이 안 된다면, 그 일을 아직 충분히 이해하지 못한 것이다.

  이처럼, 일 잘하는 법보다 먼저 일 망치는 법을 피하는 것이
 직장에서 살아남는 첫 번째 전략일 수 있다.

 한 번 찍힌 부정적 인상은,
 어릴 적 먹고 탈난 음식처럼 오래 기억된다.

 일 잘하려면, 먼저 ‘일 못하는 사람’이 되지 않기 위해 노력하자.

 1. 롯데자이언츠가 12연패를 탈출했습니다.

 야구라는게 이길수도 질수도 있는 것이지만 12번의 연이은 패배는 단순 실력이나 운의 문제를 넘어서 야구 못하는 습관에 푹 빠졌던것 같습니다.

 패배가 반복되면서 그 원인을 냉철하게 분석하고 '반성적 사고'를 하기보다,

 '어쩔 수 없었다'는 변명이나 책임 회피가 만연하지는 않았을까요?

 선수들 간의 소통 부재로, 서로의 다음 플레이를 '질문하고 확인'하기보다

 '추측'하며 움직여 팀워크에 균열이 생기지는 않았을까요?

 팀의 전략과 약속된 플레이가 무너지며,

 팬들조차 다음 경기를 '예측할 수 없는' 불안감으로 지켜봐야 했습니다.

 이는 협업의 핵심인 신뢰가 무너진 상태였음을 의미합니다.

 그렇기에 이번 1승은 단순한 승리가 아닙니다.

 12번의 쓰라린 실패를 복기하고, 소통하며, 서로에 대한 신뢰를 회복하고, 팀의 현주소를 냉정하게 받아들이는 '일을 잘하는 방식'으로 돌아가기 위한 처절한 몸부림의 결과물일 것입니다.

 프로야구 원년 1982년 롯데자이언츠 어린이회원을 시작으로

 44년째 오직 한 팀 롯데만을 응원하는 GAM Letter 편집자는

 봄데, 꼴데 소리 듣던 최근에 비해 올해는 그래도 잘하지 않았느냐고 하셔도

 그럼에도 불구하구 제발 올해 만큼은 가을야구에 가기를 바라는 마음에 

 쓴소리 한번 했습니다. 롯데 ~ 롯데,롯데...

  2. 대기업 회장님 비서실에 있는 사람들은 어떻게 일을 할까?

 강사생활을 하면서 항상 궁금했습니다. 

 교육생으로 만나면 꼭 이것저것 물어봐야지...

 하지만 예상처럼 교육장에서 비서실 분들을 만날일은 거의 없었습니다.

 워낙 바쁜 분들이거든요..

 그러던 어느날..

 우연히 신임 임원교육에서 비서실에서 승진해서 계열사 상무로 나오신 분을 만납니다.

 너무 반가워서 비서실에 대해 이것저것 물어봤는데 그분은

 "아유.. 저희들도 똑같아요.. 회장님 모시는게 좀 다를뿐이지.. 차이 없습니다"

 아쉽게 헤어졌는데 그러던 몇달후 그분이 제게 연락을 주셨습니다.

 "강사님! 그때는 비서실에서 나온지 얼마 안되서 잘 몰랐었는데..  막상 계열사로 다시 와보니 일하는 차이가 꽤 많더라구요.. "

 그분과 한번의 만남, 여러차례 이메일과 전화를 주고받으면서 만들었던 교육프로그램이 바로 회장님만 아시는 비서실의 워크스마트 입니다.

 궁금하시면.. 클릭..

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