팀장님 개인평가로 프리라이더를 잡을 수 없습니다

2025. 4. 14.

2025, 4, 15
GAM LETTER 48호

지난 주 팀장교육 토론에서 가장 핫했던 주제는 팀내 프리라이더의 문제였습니다. 한 마디로 일 안하고 팀 실적에 묻어가려는 팀원들이 너무 얄밉다는 것이었죠...

승진이야 팀장들이 고과를 안줘서 막으면 되지만, 성과급이나 포상 등 팀 평가에 의해 동등하게 제공되는 것은 막을 방법이 없어서 승진을 포기한 고참 팀원들이 놀면서 혜택을 보고 있으니 빨리 개인평가가 도입되어 이런 프리라이더들이 다른 고생한 팀원들의 과실을 가져가는것을 막아야 한다고 흥분하시는 팀장님도 계셨습니다.

이런 저런 이야기를 하다가 과연 그게 답일까요? 라는 질문을 던졌습니다.

이번 GAM Letter 48호는 개인평가 도입이 프리라이더를 막을 수 있을까? 라는 질문에 대한 답변으로 하나의 관점을 소개합니다. 개인평가에 대해 한 번쯤 생각해 볼 내용이 될 것입니다.

팀장님 개인평가로

프리라이더를 잡을 수 없습니다

식품회사 상품기획팀의 오 팀장은 요즘 마음이 편치 않다. 얼마 전 신상품 기획에 대한 공로를 인정받아 본사 팀 평가에서 1등을 차지했고, 팀원들 모두가 축하와 함께 인센티브를 받아 기뻐했다. 그러나 마음 한켠이 무거운 이유는, 팀 내 대표적인 프리라이더인 양 과장이 아무런 공도 없이 동일한 평가와 보상을 받았기 때문이다.

양 과장은 작년부터 상품기획팀에 합류했지만, 실질적으로 일을 성실히 수행하는 모습을 본 기억이 거의 없다. 신상품은 기본적으로 2인 1조로 협업하여 론칭하는 구조인데, 양 과장은 항상 같은 조의 김주임에게 자료 조사와 검토 같은 발로 뛰는 실무를 전가하고, 자신은 손쉽게 끝낼 수 있는 현황 비교표 작성만 맡아왔다.

신상품 발표회 준비로 모두가 야근을 하던 날에도, 그는 외근을 이유로 오후에 나가더니 퇴근해버렸고, 다른 팀에서 요청한 자료에 대해서도 "업무가 많아서 당장 어렵다"는 핑계를 대며 일을 미뤘다. 결국 대부분의 실무는 김주임의 몫이 되었고, 그 수고는 팀 전체 성과에 묻혀버렸다.

하지만 회사의 평가 체계는 본사 단위의 팀 평가에만 초점이 맞춰져 있고, 개인별 실적 평가는 별도로 존재하지 않는다. 그 결과 양 과장은 언제나 팀원들의 노고에 편승해 고과는 물론, 보너스까지 챙겨왔다. 오 팀장은 이 문제의 원인이 체계적인 개인 평가 시스템의 부재라고 판단하며, 하루빨리 개인 평가를 도입해야 한다는 강한 필요성을 느끼고 있다.

1. 링겔만 효과

심리학자 막스 링겔만은 줄다리기 실험을 통해 집단 작업에서의 기여도 감소 현상을 관찰했다. 실험 참가자들이 함께 줄을 당길 때 각자의 힘을 측정할 수 있는 장치를 이용해 실험한 결과, 집단 구성원이 늘어날수록 개인이 exert(발휘)하는 힘은 상대적으로 감소하는 것으로 나타났다.

예를 들어, 두 명이 함께 줄을 당길 때는 기대치의 93%, 세 명일 때는 85%, 여덟 명일 경우 겨우 49%의 힘만 작용했다. 다시 말해, 참여 인원이 늘어날수록 각자의 노력이 줄어들었다. 이 현상을 우리는 ‘링겔만 효과(Ringelmann effect)’라 부른다.

링겔만은 이러한 현상이 두 가지 요인에 의해 발생한다고 설명했다.

하나는 ‘조정 손실(coordination loss)’이다. 이는 함께 작업하면서 손이 겹치거나 동선이 엉키는 등의 물리적인 비효율로 인해 생기는 손실이다.

다른 하나는 ‘동기 손실(motivation loss)’로, 집단 내에서 자신의 기여도가 뚜렷하게 드러나지 않기 때문에 발생하는 책임감 저하와 사회적 태만(social loafing)을 말한다.

특히 동기 손실은 각 구성원이 자신의 역할이 그다지 중요하지 않다고 느낄 때 더욱 뚜렷하게 나타난다. 책임이 불분명하고, 개인의 성과가 드러나지 않으며, 팀의 결과만으로 평가되는 구조에서는 누구나 열심히 일할 이유를 잃기 쉽다. 그래서 많은 조직에서는 이를 방지하고자 개인 평가를 강화하려는 시도를 한다. 하지만 과연 이것이 정답일까?

2. 개인 평가의 어려움

심리학자 스티븐 하킨스(Stephen Harkins)는 1985년, 160명을 대상으로 브레인스토밍 실험을 통해 개인 평가의 효과에 대해 연구했다. 참가자들에게 하나의 물건을 제시하고, 해당 물건의 용도를 가능한 한 많이 작성하라는 과제를 부여했다.

실험은 두 차례 진행되었으며, 다음과 같은 네 가지 조건이 비교되었다:

개인별 측정 + 비교 가능(동일한 물건): 24.9개
집단 측정 + 비교 가능(동일한 물건): 19.8개
개인별 측정 + 비교 불가능(서로 다른 물건): 19.7개
집단 측정 + 비교 불가능(서로 다른 물건): 19.3

결과적으로, 개인별 측정이 수행량을 증가시킨 것은 결과 비교가 가능한 상황에서만 유의미했다. 동일한 물건을 가지고 수행한 경우에는 개인 측정이 성과 향상에 효과가 있었지만, 서로 다른 물건으로 작업하여 결과 비교가 어려운 경우에는 개인 측정도 의미 있는 성과 향상을 가져오지 못했다.

이는 개인 평가가 항상 링겔만 효과를 억제할 수 있는 수단은 아니라는 사실을 보여준다.

계약, 영업 등 수치화된 결과가 명확하게 산출되는 업무라면 개인 평가가 효과적일 수 있다. 그러나 상품기획, 행정, 인사, 회계처럼 업무의 성격이 서로 다르고 성과를 정량화하기 어려운 영역에서는 평가 대상자도, 평가자도 결과를 명확히 비교할 수 없다고 느끼기 쉽다.

이럴 경우 개인 평가를 도입해도 실질적인 변화는 일어나기 어렵고, 오히려 구성원 간 갈등이나 평가 신뢰성 문제를 불러올 수 있다.

3. 그렇다면 어떻게 해야 할까?

첫째, 조정 손실을 줄여야 한다.

링겔만 효과의 원인이 동기 손실뿐만 아니라 조정 손실에도 있다는 점에 주목할 필요가 있다. 개인적으로 역량이 뛰어난 사람도, 팀의 구조적 문제로 인해 자신의 능력을 발휘하지 못할 수 있다. 특히 신상품 기획처럼 2인 1조로 구성된 팀 작업은 그 자체로도 조정 손실을 유발할 가능성이 크다. 역할 중복, 책임 불분명, 리더십 부재 등으로 인해 성과가 왜곡되기도 한다.

둘째, 팀장의 역할 인식 전환이 필요하다.

오 팀장은 현재 양 과장의 문제를 개인 평가 부재로 인식하고 있지만, 실은 팀장의 리더십 부재가 원인일 수 있다. 팀장은 단순히 성과를 평가하는 사람이 아니라, 성과가 제대로 나오도록 ‘관리하는’ 사람이어야 한다.

성과 평가는 분기나 반기마다 진행되는 정기적 절차지만, 성과 관리는 일상적이고 지속적인 과정이다. 만약 오 팀장이 양 과장의 태만을 조기에 감지하고 업무 재조정, 피드백, 역할 분담의 조율을 적절히 했다면 상황은 달라졌을 것이다. 서로의 업무를 바꿔보거나, 구체적인 피드백을 통해 동기 손실을 줄이는 방식도 가능했을 것이다.

성과 관리는 평가표를 만드는 것이 아니라, 구성원 각자가 자신의 책임과 기여를 체감할 수 있도록 구조와 문화를 설계하는 일이다. 팀장이 이런 맥락을 이해하고 중간과정에 개입하는 노력을 기울일 때 비로소 링겔만 효과를 줄일 수 있다.

결론

프리라이더 문제를 해결하기 위해 무작정 개인 평가를 도입하는 것은 단기적인 해법일 수는 있지만, 근본적인 해결책이 되기는 어렵다. 오히려 중간관리자인 팀장이 팀의 역동성을 읽고, 업무를 재조정하며, 책임감을 부여하는 구조를 만드는 것이 장기적으로 더 효과적인 방법이다.

개인 평가는 마지막 수단이지, 첫 번째 선택지가 되어서는 안 된다