"솔직히 답이 보입니다" - 팀장이 개입할 곳은 따로 있다

 안녕하세요, GAM Letter 편집자 장철우입니다.

 한 팀장님이 사연을 보내주셨습니다.

 팀원들이 문제 하나를 놓고 며칠째 머리를 맞대고 있는데, 그 분야에서 10년 넘게 실무를 한 팀장님은 이런 생각이 든다는 것입니다.

 "솔직히 답이 보입니다. 그런데 제가 끼어들면 간섭 같고, 그냥 두자니 시간이 아깝고 결과도 불안합니다. 근데 다른 팀장님들은 어떻게 하시나요?"

 실무에서 인정받고 팀장이 된 분들이 거의 예외 없이 부딪히는 벽입니다.

 오늘 GAM-Letter에서는 두 가지를 정리해 보겠습니다.

 '간섭이냐 방임이냐'를 고르는 방식이 왜 답이 안 나오는지, 그리고 팀장이 어디에, 어떤 말로 개입하면 되는지.

"솔직히 답이 보입니다" -

팀장이 개입할 곳은 따로 있다

   광고의 왕은 왜 후배 시나리오에 손대지 않을까

 2025년 우리는 두개의 광고에 열광했다. 하나는 카리나·장원영·변우석이 수녀와 신부로 나오는 구글 제미나이 광고 '도시동화' 그리고 APEC 경주 정상회담 홍보영상. 전 세계가 열광한 그 광고을 만든 사람은 모두 동일인, 돌고래 유괴단의 신우석 대표이다.  

 그는 원래 어떤 광고든 시나리오부터 직접 쓰던 사람이다. 직접 쓸 수 있는 의뢰만 받을 정도로 창작에 대한 주도권을 중요하게 생각했다.

 그런데 흥미로운 것은 그가 회사를 운영하는 방식이다. 그의 회사 돌고래유괴단은 자신이 모든 작품의 아이디어를 결정하는 대신, 프로젝트를 맡은 감독에게 창작의 전권을 준다.

 여럿이 모여 아이디어를 내지도 않는다. 프로젝트를 맡은 감독이 아이디어를 기획하고, 시나리오를 쓰고, 편집까지 직접 한다. 제작은 연출팀, 제작팀, 전략팀, CG팀이 함께하지만 크리에이티브의 중심은 한 사람이다.

이유를 묻자 신 대표는 이렇게 답한다.

"좋은 걸 모은다고, 하나의 좋은 게 되진 않아요. 여러 사람의 아이디어를 모으면 '일반적으로 좋은 게' 나와요. 한 사람의 아이디어엔 개성이 묻어나죠."

 그렇다고 손을 놓지는 않는다. 완결성이 부족할 땐 개입한다. 시나리오 집필, 촬영, 최종 단계마다 선후배 감독이 의견을 주고받는다.

 여기서 주목할 것은 개입의 방식이다. 신 대표는 웬만하면 핵심 아이디어는 건드리지 않고, 기본적인 부분만 지적한다. 그 자신이 남들 눈에 '말도 안 되는 것'을 내놓아서 성공한 사람이기 때문이다. 후배 감독의 엉뚱한 아이디어가 바로 그 성공의 씨앗일 수 있다는 것이다.

 감독을 키우는 방식에도 이 원칙은 이어진다. 조감독들은 일주일에 한 번 'PT 데이'에 참가한다. 가상의 브랜드를 놓고 제한 시간 안에 광고 기획안을 만들어 발표한다. 감독이 되는 기준은 하나다. "완성도 높은 결과물을 낼 수 있는가."

 앞에서 살펴본 팀장의 네 가지 개입영역으로 돌아가 보자.

• 판단 기준 : 결과물의 완성도를 중요하게 평가한다.
• 해법 : 핵심 아이디어와 창작의 방향은 담당 감독이 결정한다.
• 점검 시점 : 시나리오, 촬영, 최종 단계에서 의견을 주고받는다.

 신 대표는 개입을 안 하는 리더가 아니다. 자신이 개입해야 할 부분과 감독에게 맡겨야 할 부분을 구분하는 리더다. 

 그런데 한 가지 의문이 생긴다.

 신 대표는 누구보다 광고를 잘 만드는 사람이다. 그가 직접 아이디어를 제시하고 방향을 잡아준다면 후배 감독들은 시행착오를 줄이고 더 빠르게 결과물을 만들어낼수도 있을 것이다.  그런데도 왜 핵심을 건드리지 않을까.

 단순히 창작자의 개성을 존중하기 때문이 아니다.

 여기에는 팀원이 스스로 문제를 해결하고 성장하는 과정에 관한 인지심리학적 설명이 있다.

    "내가 해봤는데"의 함정 

 인지심리학자 김경일 교수는 강의에서 전문가에게 처음부터 구체적인 방법을 지시하기 보다 추상적인 방향을 제시하는 것이 좋다고 설명한다.

 왜 그럴까

 우리는 문제를 해결할 때 자신이 알고 있는 지식과 경험을 먼저 떠올린다. 특히 어떤 분야에서 오랫동안 일한 전문가일수록 그 분야에서 효과를 보았던 방법을 빠르게 찾아낸다. 이것은 전문가의 장점이다. 하지만 새로운 해결책을 찾아야 할 때는 오히려 한계가 될 수 있다. 익숙한 방법에 생각이 머무르면서 다른 가능성을 충분히 살펴보지 못할 수 있기 때문이다.

 여기서 필요한 것이 추상화다.

 예를 들어 치와와와 불독은 생김새가 전혀 다르지만, 한단계로 올라가면 모두 '개'라는 공통점을 갖는다. 더 올라가면 '동물'이라는 범주로 묶인다. 추상화란 이렇게 개별적인 특징에서 벗어나 더 넓은 공통 원리와 구조를 찾아내는 사고 과정이다.

 이 과정이 중요한 이유는 서로 다른 분야의 지식을 연결하기 때문이다. 원자의 구조를 설명할 때 태양계의 모습을 비유로 활용하는 것도 그런 사례다. 두 대상은 전혀 다른 분야에 속하지만, 중심과 주변이라는 관계를 통해 공통된 구조를 떠올 릴 수 있다. 

 하지만 팀장이 자신의 경험을 앞세워 구체적인 해법을 제시하면 이런 가능성이 줄어든다.

  "그거, 예전에 내가 A 방식으로 해서 해결했어." 라고 말하는 순간 팀원들의 토론은 ‘A 방식이 맞나'를 검토하는 시간으로 바뀐다. 다른 방법을 생각하더라도 이미 제시된 해법을 기준으로 비교하게 된다. 팀장의 경험이 문제해결을 돕는 동시에 생각의 범위를 좁힐 수도 있는 것이다.

 반대로 "이번 일은 고객이 같은 불편을 다시 겪지 않는 게 목표고, 비용은 지금 수준을 넘지 않아야 해." 라고 지시하면 무엇을 달성해야 하는지, 어떤 조건을 지켜야 하는지가 분명하다. 하지만 구체적 방법은 정하지 않았다. 팀원들은 각자의 경험, 다른 부서 사례, 다른 업계 방식까지 후보로 꺼낼 수 있다.

 김 교수는 추상적 사고를 돕는 방법으로 자신과 다른 분야의 사람에게 설명해 봐야 한다고 말한다. 같은 분야 사람끼리는 전문 용어와 약어로 대화가 된다. 다른 분야 사람에게 설명하려면 당연하던 용어를 쓸 수 없고, 어느 분야에나 통하는 일반적인 언어로 말할 수밖에 없다. 그 과정에서 생각이 추상화된다.

 여기서 팀장의 위치가 다시 보인다. 팀장은 팀원보다 경험이 많을 수 있지만, 해당 업무의 세부 사항을 매일 직접 다루는 사람이 아니다. 실무에서 한 발 떨어진 사실이 약점처럼 느껴지지만, 팀원이 자기 생각을 추상화하도록 돕기 가장 좋은 장점이 될 수도 있다. 

 팀장이 "왜 이 방법을 선택했지?" 라고 질문하면 팀원은 자신이 선택한 방법을 다시 설명해야 한다. 단순히 무엇을 할 것인지가 아니라 왜 그것을 해야 하는지 생각하게 된다.

 그 과정에서 익숙한 방법을 당연하게 받아들이던 팀원도 다른 가능성을 발견할 수 있다.

 반대로 팀장이 먼저 답을 제시하면 팀원이 자신의 판단을 설명하고 다른 대안을 탐색할 기회는 줄어든다.

    팀장이 내일부터 해야 할 개입방식 

 첫째, 맡길 때 해법 대신 세 가지를 준다. 

 목표와 판단 기준 그리고 점검 시점 이다.

 - 목표 : "이번 건은 고객 재문의를 없애는 게 목표입니다"

 - 판단 기준 :"비용은 지금 수준을 넘기지 않고, 다음 달 일정은 건드리지 않습니다."

 - 점검 시점 : "수요일까지 여러분끼리 논의하고, 오후에 대안 두개를 들고 15분만 봅시다"

 이렇게 하면 무엇을 달성해야 하는지와 반드시 지켜야 할 조건은 분명해진다. 반면 구체적인 해결 방법은 팀원이 결정 할 수 있다.

 점검 시점은 "시간이 아깝다"는 걱정에 대한 답이다. 기다림에 상한이 생긴다. 수요일까지 대안이 안 나오면 그 때 들어가면 된다. 간섭과 점검을 가르는 것은 두 가지다. 약속한 시점과 필요에 따라 개입하는가, 그리고 팀원의 해법을 대신 결정하기 보다 목표와 판단 기준에 맞는지 확인하는가.

 둘째, 들어갈 때는 답 대신 질문 두 개로 들어간다. 

 팀장이 들어갈 때는 세 경우다. 목표나 판단 기준이 불문명할 때, 필요한 정보나 지원이 부족할 때, 그리고 업무가 멈추거나 잘못된 방향으로 진행될 때

 먼저 두가지를 물어보자

 "지금 가장 막히는 부분은 무엇인가요?"

 "그 문제를 해결하려면 어떤 도움이 필요한가요?"

 그 외에는 답이 보여도 기다린다. 들어갈 때도 정답부터 말하지 않는다.

 셋째, 경험은 정답이 아니라 체크리스트로 준다. 

 팀원이 해결책을 고민하고 있을 때 이렇게 말한다.

 "내가 예전에 A방식으로 했어"대신 

 "이런 유형은 예전에 고객사 승인 단계에서 자주 막혔어. 그 단계 확인했어?" 해법은 말하지 않았지만 10년 경험은 전달한 것이다.

 예외는 되돌릴 수 없는 손실, 코앞의 마감, 안전, 법적문제가 걸릴 때다. 이때는 팀장이 직접 결정하되 이유를 말한다. "이번 건은 법적 신고 기한이 월요일이라 내가 결정할게. 다음 건부터는 다시 여러분이 가져와 주세요"

 이유를 말한 직접 개입은 예외가 되지만, 이유 없는 직접 개입은 습관이 된다

 "간섭이 맞습니까, 놔두는 게 맞습니까?"

 신우석 대표는 광고계에서 뛰어난 창작자이다. 하지만 후배 감독에게 프로젝트를 맡길 때는 자신의 해법을 앞세우지 않는다. 창작의 주도권은 감독에게 주고, 필요한 단계에서 완성도를 높이기 위한 의견을 전한다.

 자신이 할 수 없어서가 아니라 자신의 실력을 쓰는 위치를 바꾼 것이다.

 팀장도 마찬가지다. 자신이 쌓아온 실무 전문성을 버리는 것이 아니다. 다만 그 전문성을 사용하는 방식이 달라져야 한다. 직접 답을 찾아내는 전문성에서, 팀원들이 답을 찾을 수 있도록 좋은 기준과 좋은 질문을 던지는 전문성으로 옮겨가는 것이다.

 그래서 질문을 바꿔 보자.

 "개입할까, 놔둘까"에서 "지금 내가 하려는 개입은 팀원의 판단을 돕는 것인가, 아니면 팀원의 판단을 대신하는 것인가?"

 이번 주, 고민하는 문제에 답이 보이는 순간이 있다면 알려주기 전에 한 번만 물어보자. 

 "지금까지 검토한 대안은 뭐고, 각각 장단점은 뭐야?"