"꼼꼼히 하자"를 백 번 말해도 안 바뀌는 이유

 안녕하세요, GAM Letter 편집자 장철우입니다.

 회의를 마치며 팀원들의 실수를 짚었던 팀장님이 있었습니다.

 “사실관계 확인 제대로 합시다.”
 “프로세스도 꼼꼼하게 챙겨주세요.”

 팀원들은 고개를 끄덕였습니다.

 그런데 회의실 문을 나서는데 뒤에서 이런 말이 들렸습니다.

 “아깝다. 안 걸릴 수 있었는데~”

 순간 화가 납니다.

 ‘내가 지금까지 한 말을 도대체 어떻게 들은 거지?’

 그런데 이 말은 단순히 한 팀원의 삐딱한 태도를 보여주는 것이라기 보다

 그동안 이 팀이 어떻게 일해왔는지를 드러내는 말일 수 있습니다.

"꼼꼼히 하자"를 백 번

말해도 안 바뀌는 이유

   할리데이비슨도 처음에는 사람을 탓했다

 미국 모터사이클 브랜드 할리데이비슨도 비슷한 스토리를 가지고 있다.

 1960년대 일본 혼다가 미국 시장에 진입하면서 할리데이비슨의 시장점유율은 75%에서 5년 만에 5%까지 떨어졌다.

 당시 할리의 불량률은 50%, 혼다는 5%였다.

 경영진은 매번  

 “품질에 제발 신경 써라”

 라고 잔소리 했지만 전혀 달라지지 않았다.

 1981년 새로운 경영진이 경쟁사인 혼다 공장을 직접 찾아갔다. 그리고 기존의 문제를 다르게 보기 시작했다. 

 직원들의 정신 상태가 아닌 관리하는 방식에 문제가 있다고 본 것이다.

 그리고 불량이 어디에서 발생했는지 눈에 보이게 만들고, 문제를 발견한 현장 인력에게 직접 대응할 권한을 주는 방식으로 일하는 구조를 바꿨다.

 결과적으로 1년 만에 생산성이 50% 이상 증가했고, 1993년 불량률은 0.3%까지 떨어졌다.

 중요한 것은 숫자보다 변화의 방식이다.

 직원들에게 “정신 차리고 잘해라.”

라고 더 강하게 요구한 것이 아니다. 어디에서 문제가 발생했고, 누가 책임지고, 어떻게 대응할지가 보이는 구조를 만든 것이다.

사람을 바꾸려 하기보다 일하는 방식을 바꿨더니 행동이 따라왔다.

  책임이 흐려지면 행동도 흐려진다 

 심리학에서는 여러 사람이 함께할 때 개인의 노력이 줄어드는 현상을 사회적 태만(Social Loafing)이라고 부른다.

 혼자 할 때보다 여러 사람이 함께할 때

 ‘내가 조금 덜 해도 누군가 하겠지.’ 라는 심리가 작동하기 쉬워진다는 것이다.

 회사에서도 흔히 나타난다.

 “우리 팀에서 확인했습니다.”

 “담당 부서에서 검토했습니다.”

 말은 그럴 하지만 이렇게 되면 문제가 생겼을 때 책임 소재가 애매해진다.

 여기서 “안 걸릴 수 있었는데”라는 생각이 나타나는 것이다.

 누가 확인했는지 보이지 않고, 확인하지 않아도 일이 다음 단계로 넘어간다면 꼼꼼함은 결국 개인의 성실성에 맡겨진다.

 그래서 중요한 것은 사람들에게 더 책임감을 가지라고 말하는 것이 아니라 책임을 지는 사람의 위치를 보이게 만드는 것이다.

 예를 들어 자료를 작성하는 것이 업무의 끝이라면 검토는 귀찮은 추가 업무가 된다. 반대로

 “책임자를 명확히 하고, 그의 사실관계 확인까지 끝나야 이 일은 완료다.”

 라고 정의하면 확인은 업무의 일부가 된다.

 결국 조직문화는 거창한 구호보다

 무엇을 완료라고 부르는지, 그리고 그 완료에 누구의 이름이 붙어 있는지

에서 만들어진다.

  팀장이 지금 바꿔야 할 조직문화

  첫째, 당부를 완료 기준으로 바꾼다

  “꼼꼼하게 합시다.” 

 라고 말하는 것보다 무엇을 해야 완료인지 구체적으로 정한다.

 예를 들어 보고서 완료라면 

• 핵심 수치의 출처를 확인했는가
• 변경된 내용의 근거를 확인했는가
• 담당자가 최종 검토했는가

 세 가지가 끝나야 보고가 완료되는 것이다.

 핵심은 체크리스트가 아니라 확인하지 않으면 다음 단계로 갈 수 없게 만드는 것이다.

  둘째, 팀 이름 대신 책임자의 이름을 붙인다

  “3팀 확인 완료.” 보다

  “김 대리 확인 완료.” 가 명확하다.

  모든 책임을 한 사람에게 떠넘기자는 이야기가 아니다.

  누가 실행했고, 누가 확인했고, 누가 최종 판단했는지를 구분하자는 것이다.

 "담당자 → 확인자 → 최종 판단자"

 이 세 가지만 명확해도 ‘우리 모두의 책임’이라는 애매함은 상당히 줄어든다.

  셋째, 같은 기준을 반복한다

  조직문화 변화에서 가장 어려운 것은 처음 시도할 때 

 “예전에는 이렇게까지 안 했는데요.”

 라는 반응이다.

  이때 불편해한다고 다시 예전 방식으로 돌아가면 팀원들은 한 가지를 배운다.

 “조금만 버티면 원래대로 돌아간다.”

  반대로 초기의 불만을 감수하고 같은 기준을 계속 유지하면 다른 것을 배운다.

  “이제 이게 우리 팀이 일하는 방식이구나.”

  문화는 선언해서 만들어지는 것이 아니다.

  반복되는 기준이 문화가 된다.

  사람을 볼 것인가, 구조를 볼 것인가

 다시 처음으로 돌아가 보자.

 “아쉽다. 안 걸릴 수 있었는데.”

 그 말을 한 팀원의 태도를 개별적으로 짚어줄 필요는 있다.

 하지만 거기에서 끝나면 문제는 다시 생길 수 있다.

 그래서 팀장은 사람을 보면서 동시에 구조를 봐야 한다.

 왜 저 사람은 저렇게 생각했을까?

 그리고 한 번 더 묻는다.

 우리 팀의 어떤 방식이 저런 행동을 가능하게 만들었을까?

 팀장의 역할은 모든 팀원의 마음과 태도를 고쳐놓는 것이 아니다.

 사람들이 더 나은 방식으로 일할 가능성을 높이는 기준과 책임, 환경을 만드는 것이다.

 그러니 다음에 팀원의 태도 때문에 화가 난다면 질문을 바꿔보자.

 "저 사람을 어떻게 바꿀까?”가 아니라 

 “무엇을 바꾸면 저 행동이 반복되지 않을까?”

 잔소리는 같은 사람에게 되풀이되지만,

 문화는 구조를 통해 좋은 행동이 반복되게 만든다.